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云学堂抖音号3个核心关键，成就让业务领导点赞的培训项目（附PPT下载）
培训效果不明显，培训对业务的推动不大，业务部门对培训不重视….这样的问题在培训圈屡见不鲜。本篇将基于直播《选培用，从核心骨干到基层管理者的跨越》分享，带领大家从三个方面找寻突破口，由问题引出原因，再找解决方案，使人才培养与业务发展紧密联动，打造人才的“选培用”闭环。
主题 | “选培用”，从核心骨干到基层管理者的跨越
分享 | 徐宁仪（上市教育公司干部管理负责人）
问题一：培养走形式，业务用人、培训选人各做各的。
出现这样的情况，很大一部分原因是用人标准出了问题。比如，业务部门更愿意用业绩平平但会办事，或相关经验不足但业绩突出的员工。
而对培训管理者来说，除了业绩突出，其他方面的综合能力，也是支撑员工成为干部体制继任者、核心专家等高潜力员工的重要组成部分。
那么，如何让业务部门去理解并接纳培训部门的人才选用标准呢？
1
主动适应业务
用业务的语言来体现标准：观察、提炼业务部门对优秀员工的评价方式；
用业务的故事具象化标准：收集正反案例、典型行为。
比如，可以用业务语言“有想法”“能落地”“聚人心”来替换专业上的“多维思考”“主动解决和推动”“社交情商高、有群众基础”等描述，再去和业务对话。
2
在过程中持续验证人才
把用人标准在培养过程中呈现出来，也是“调教”业务的过程，一般的方式是：
推荐报名入营筛选，考察的是“有潜力”“有意愿”；
在阶段性培养过程中，不断通过活动的设置、汇报的设置，考察员工的学习能力、成事能力，以确定他们是否真正符合标准。
3
借助汇报突出能力和结果
汇报形式是考察员工能力的最佳方式，其中的要点是要精心设计汇报结构，并在前期进行辅导调优。通过汇报提炼，可以训练骨干员工分析和解决问题的思维；业务部门也能从中看到骨干人员更优秀的一面。
因此，“选”环节的关键点总结为三个方面：
用业务的语言描述业务需要的人才；
精心设计培养过程，有效呈现基于标准下的人才区分；
让业务参与全程评价。
问题二：培训表现与业务表现不对等
出现这种情况，实际上是培养模式的问题,造成培训与业务内容区别不大，训后看不到真实变化。这个问题如何破解呢？
1
为培养项目制定业务和人才双重目标
以核心业务立项，在实践中赋能。
用业务领导关注的、学员本身在做的核心业务立项；在实践中运用课程知识/方法，解决业务核心问题，实现“能力提升”与“业务发展”双向促进。
让过程被看见，让优秀被看见。
通过实战项目，吸引业务领导的关注；通过研讨和复盘为学员搭建展示自己的平台，邀请各级领导参与并看到真实的优秀业务做法，同时看到人才的变化。
2
保落地，保成果，让改变发生
培训部门通过课程传授、组织学员自主学习和讨论、开展复盘辅导，帮助学员达成目标，确保项目落地，收获成果。即使项目没有成功，通过项目过程的呈现，可以快速发掘优秀人才和优秀做法。
3
让各级领导参与进来
项目整个过程要卷入各级领导，让他们真看真感受，看到人才的变化，并发现业务场景实际问题。
问题三：业务领导不懂培训，想法经常变，对培训的灵活性要求高。
这种情况主要原因是业务和培训的关联度不够。
首先，业务领导的参与度不足，他们不了解培养内容、学员受训情况，而是更关注业务实践情况。
其次，培训结果对业务的影响不大。
出现以上情况，首先要提高培训与业务之间的关联度，让培养不仅是选人和培养的过程。
1
师课共建，提高业务领导参与度
让业务领导直接给学员授课。业务领导经验丰富，并且可以分享很多案例，培训部门把这些经验、优秀实践进行提炼萃取，形成培训课程。这个过程不但让培训内容更落地，也让业务领导与培训结合更紧密。
实操来看，首先是通过访谈进行业务选题挖掘；然后萃取选题下的课程框架；接着做教学形式的判断和组织；再基于框架内容近一步访谈并提炼“血肉”；最后进行试讲调优和定稿交付。
师课共建的优势：
（1）业务领导具有权威性，是学员的业务榜样；
（2）与业务领导对齐认知，为他们培养下属提供内容参考；
（3）项目成为标杆，业务领导和他的团队是践行者。
2
组织承诺，培训闭环
组织承诺，即在组织中确实需要用人，或者有轮岗的机会以及额外项目的基础上，通过人才培养实现优秀人才的有效利用，完成“选-培-用”闭环。
这个过程中为了让业务感知到用人上的价值点，需要在项目前期做一些预判，梳理业务需求、需要调整的岗位；并且在项目中期，积极与业务领导沟通，为预判的优秀人才后续发展打好基础；
所以，“用”环节的关键点总结为：以师课共建提升业务参与度；以组织承诺形成选培用的闭环。
总之，“选培用”的整个过程要积极与业务部门互动，让业务不断参与进来，让人才变化不断被看见，才能更好地体现人才培养的真正价值，让更多核心骨干完成向管理者的跨越。
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