团队业绩上不去？原因就在这3个关键点上（附PPT下载）

不论你是新任或在任的管理者，又或是管理者背后的赋能者，都需要具备能逻辑地阐述一整套团队管理技能及系统化地提升团队管理能力的方法。“管理地图”正是围绕此项需求而形成的工具。本期直播回顾中，王岚老师将带我们从团队管理的本质进行思考，一起疏理团队管理的关键要素，描绘出提升团队管理能力的“管理地图”。

主题 | 学会描绘管理地图，提升团队管理能力

分享 | 王岚（原国内大型A股上市公司HRBP经理）

团队管理的定义

在探讨“如何提升团队管理能力？”之前，应该要从“什么是团队管理？”开始思考，也就是从“团队管理的定义”这个题目着手讨论。

将团队管理拆分成团队及管理两个字。团队是指有共同目标的一组人；管理是指：组织中的管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。其中，有个重叠出现的词那就是“目标”。

顺着两个词的共性“目标”，将团队与管理合并，可以给出一个相对完善的定义。团队管理，就是指一个为达成团队目标而实施计划、组织、领导、协调、控制等职能的一个过程。团队管理的初心和终极目标就是实现团队目标，如果没有团队目标的牵引，团队管理的意义就不存在。

提升团队管理水平的本质需求

在得到“什么是团队管理？”的解答后，下一步接着思考“为什么要提升团队管理水平？”这个题目，开展另一个探讨本质的灵魂拷问。

“为什么要提升团队管理水平？”是很多领导的疑问，最常见的Q＆A情境离不开以下三种。

显然地，上面三种回答都不是很让领导感到满意，但也延伸出了从质疑、疑问到询问的一些反思，开展了对团队管理水平本质的探究与思考。

所以，提升团队管理水平的本质需求究竟是什么？简单来说，就是补业务的差距，也就是目标现状与目标之间的差距。因为业务目标(业绩)没有达成，团队管理的水平必须提升，提升后才能进一步的达成业务目标(业绩)。

有些时候可能还是会碰上已经达成业务目标，但领导还是要求提升团队管理水平的时候，那代表了领导在未来有更远大的业务目标要实现，也代表虽然现阶段短期业务目标达成了，但长期业务目标还有差距。

厘清提升团队管理水平的本质需求后，在认知上，业务目标与能力提升两者间的关系实质串连了起来，业务和人力伙伴能更同频的对话，为团队管理的逻辑疏理及系统建设共同发力。

团队管理的关键要素

业绩出现差距的原因又很多种，大致可分为外部原因和内部原因。由于外部原因较不受控，在探讨业绩差距时更多会从内部原因着手。可探讨的内部原因很多，错综复杂且相互牵连，无法单一突破，需要有系统的寻求解决之道。

在解决问题之前，应该先从发现问题着手。通过列举出业绩出现差距的内部原因，我们才能正视当前面临的问题。

接着进行问题的分析，将列举的内部原因进行分类，可以分为干部、组织及员工三大类，形成团队管理三个关键要素的探究。

最后，揭密解决问题的方法。延续团队管理三个关键要素的探究，围绕“干部”、“组织”、“员工”三个层面开展，形成“团队管理地图”三大篇章。

如何描绘团队管理地图

干部作为一个团队的领头羊，所有的一切表现会直接放大到整个组织和员工的行为上，所以干部是头等重要的。干部提升管理水平的时候，重点应该放在“工作理念”、“时间管理”及“领导技能”三个方面的提升。

在工作理念方面，干部从一个单打独斗的个体工作者，变成带着一群人向前跑的领头人，需要转变思维，转变成通过他人拿结果，而非所有事都亲力亲为；时间管理方面，干部需要合理化分配时间，干部要把更多时间用在和他人的互动沟通上，包含与下属的沟通上，跨部门的沟通协调上，时间多用来处理部门的整体事物，而不是单单处理个人事物；领导技能方面，干部需要掌握目标计划的制定，还需要有绩效管理、人员招聘选拔培养及团队氛围打造等能力，要帮整个团队争取一些资源。

如何通过组织环境去提升团队的管理能力？组织篇可以分为三个层次的探讨，三个层次分别是“信息数据和反馈”、“资源流程和工具”和“后果激励和奖励”。

第一个层次是信息数据和反馈，通过描述清楚团队目标，明确组织对绩效的期望，界定行为边界，设置目标达成的反馈；

第二个层次是资源流程和工具，设置完成团队目标所需资源，疏理流程及完善工具；

第三个层次是后果激励和奖励，通过物质和非物质激励，例如奖金及惩罚等方式提升团队的管理能力。

员工篇的探究包含表象的“知识技能”、浅藏的“天赋潜能”及深藏的“心态动机”这三个方面，通常员工层面的团队管理就是围绕這三点进行调整的。

想短时间内提升一个人的知识技能，去解决当下问题其实是很困难的，对于管理者来说，在选、用、预、留、汰的决策上更为重要。

为了更具体的探讨，下面列举一个场景案例供大家思考。

在上面情境中，无论是选项A或选项B，产品经理或教学教务都需要重头学习，然而学习需要很长的时间周期，少则三个月，多则六个月。然而，选项C要找一个懂教学的产品经理确实看似可行，但是这种人才较少，在人才市场上成本相对较高，且在开发产品设计阶段过后，可能就不再有这类需求，所以，选项C也不是最佳解。

最后这个实际案例的解决方案是另外找一个教学设计来做中间的沟通桥梁，通过访谈、调研和教学教务总结实际的经验场景，进行提炼后产生解决方案，再拿着解决方案去和产品经理讨论，过审后就交由研发团队去做开发。

从这个情境案例中可以看出，看似员工能力层面的问题，却可以通过组织资源流程和工具的这个层面切入，找到解决问题的方法。未来，在进行团队管理地图中员工篇的思考时，也要对组织篇及干部篇的各层次维度做一定的思考。

团队管理地图2.0

团队地图画是画出来了，但究竟怎么用？

要注意几个原则：

因为不同的团队、不同的业务形态及不同的管理者特质，我们在用团队管理地图的时候，会有不同的切入点，但相信思路识相通的。希望管理地图能给大家一些启发，助力大家提升团队管理水平，也期许未来能看到更多独具特色的管理地图3.0，被更多人熟知与应用。