跟着华为阿里学,什么是有效的组织能力建设(附PPT下载)
根据企业的发展与成熟度,一般可以划分为创业期、成长期、成熟期和全盛期。在不同的时期,企业所需要的组织能力各有什么样的特点?采取何种的措施才能让企业破除组织能力的陷阱?本期直播回顾将带领大家穿越企业的发展,找到在不同的时期,企业所需要的组织能力共性。
主题 | 从新东方的快速转型,看企业发展的组织能力共性
分享 | 朱敏(敏捷学习工坊创始人)
抽样调查显示,中国民营企业平均寿命仅3.7年,中小企业平均寿命更是只有2.5年;而在美国与日本,中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。
中外企业的生命周期差距如此之大,除了创始人战略认知能力和市场变化以外,其中一个重要原因是组织能力跟不上企业发展。
组织能力是管理学上一个比较抽象的概念,可以称之为能力组织化,约等同于集体执行力,多用来解决“三个和尚没水喝”的问题。组织能力是企业经营的永恒课题,团队升级的速度决定了企业在市场的地位。
那么企业在不同的发展阶段,组织能力会出现怎样的特点?如何才能破除组织能力的各类陷阱?
一般来讲,组织能力主要由人才梯队、管理机制、组织系统和企业文化四大要素组成。在这四大要素基础上,总结出企业发展不同生命周期的共性,与其对应不同的业务战略共性、组织能力共性、HR工作侧重共性和培训工作侧重的共性,就能生成所谓的组织能力共性图①。
同样地,利用组织能力共性图①,企业就能诊断出自己所处的阶段,以及各个阶段的工作重点。
企业不同发展阶段的组织能力共性
组织能力共性图①主要分为两个部分,上半部分是企业发展生命周期的共性特征,包括业务发展曲线与组织能力曲线,它们贯穿了企业发展的全生命周期;下半部分应对着组织能力(四大要素)矩阵的共性特征,及HR与培训的工作侧重项目。
此外,战略定位指的是企业在不同生命周期战略重心的改变;组织变革是指在业务上升期与布局新业务时,企业进行的自主变革。
共性图中所涵盖的内容,基本覆盖了企业在创业期、成长期、成熟期与全盛期所需侧重的各类能力建设,以下展开来讲:
创业期
人才梯队上要组建一个有强大愿力、能力互补、彼此信任的团队;管理上多采用中央集权,要有明确的利益机制;组织结构方面,多采用扁平型的架构,保证组织灵活度;企业文化则定性为生存文化。
这个时间段,HR工作的重点是快速组建团队,不断提升凝聚力;而培训要定位为加油站,即业务缺什么就补什么。
以阿里巴巴的创业为例,“十八罗汉”中张瑛是集团顾问,谢世煌是投资高手,蔡崇信专长财务和法律……这就形成了专业上的能力互补和信任,为阿里巴巴的崛起奠定了坚实的基础。总的来讲,创业时期的团队建设优于组织建设。
成长期
企业在成长期开始由混乱逐步向规范化转型,逐步建立业务流程的标准化、制度、管理、数据中台,企业战略的重心是复制已验证的业务模式。
人才梯队上建立学习机制,尽量不让合伙人掉队,内部人才培养与人才梯队要走向成熟;管理上多采用上层集权制,下放一定的经营决策权;组织上以职能型的架构为主,追求稳定性;文化上既要继承创业过程中的文化基因,也要鼓励创新创意。
这个时间段,HR的工作重点一是搭建人力资源体系,二是明确员工的权利指责,三是完善管理体系。培训要定位为军火库,采取加速培养的各类措施。
以阿里巴巴为例,2005年到2006年是企业成长期,这时阿里制定了“农村包围城市”的策略,选择与小网站合作吸粉,摆脱对门户网站流量的依赖,并最终得到了软银的投资。
这期间,阿里在极其保密的环境下搭建了核心班底,扩大了团队规模。管理上进行有控制性的分权,组织上施行事业部制、建立政委体系,文化上由独孤九剑升级为六脉神剑文化、重点培养猎犬型员工。
总的来讲,企业进入成长期后,组织需要慢下来,逐步建立体系,规划范管理来应对业务规模化带来的一系列问题。
成熟期
企业进入成熟期需要寻求新的业务线来支撑企业的增长,战略的重心在于破圈,加大孵化新业务和新兴业务的投入力度。
人才梯队上,要组建新业务的核心团队,并升级人才梯队的知识结构;在管理上多采取有控制的分权机制,下放新业务的经营权,建立协同机制;组织架构上以职能型和事业部制型的架构为主,推动组织变革;文化上依然要保持生存文化、创业心态,并建立变革文化。
这个时间段,HR要做好组织变革的相关工作,例如营造适合推动新业务的组织氛围,搭建新的组织架构等;而培训则定义为发动机,要为新业务建立新的人才标准,面向相关人才打造培训项目。
企业进入成熟期,主营业务到了增长的瓶颈期,需要对战略进行调整,组织就需要跟上战略变化的脚步,支撑新业务的从无到有、从有到优。
全盛期
经历多个生命周期,业务体量长年不增长或开始下滑,企业就需要进行战略重构,定制新的战略,基于未来5到10年的发展,以终为始确定新的战略方向和阶段性战略的布局重点。
在人才梯队上,依然要照顾合伙人的成长,努力形成企业家共治的局面;管理上将经营权下放到事业部,实行新考核机制与长期的激励机制;建立多业务事业群结构,组建业务中台以及企业协同生态;在保持生存文化的基础上,对价值观进行重构,建立多元的企业文化。
在这个时间段,HR要进一步激发组织活力,并协助管理层建立好协同机制;培训的定位则是永动机,要能覆盖到组织的每一个个体,特别是关键岗位。
例如华为的变革文化。任正非在提及华为的企业战略时,多次喊话要活下去,为此华为每年要拿出销售额收入的3%用于企业变革,当企业实现了500亿以上的销售收入时还要拿出15亿推动企业变革发展。
经过多次企业变革,华为在管控上由企业家驱动转向自我驱动,适当放手以刺激员工的内驱力;组织上由人治转向法治,提倡把权利关在组织规则的笼子里;管理上由个人决策转向集体决策,实行轮值主席制度;并筹备成立了3大BG、5大军团与10个预备军团,强调组织建设是一把手工程。
变革的能力决定了企业能活多久,所以企业在全盛期组织的目标就是激活,推动由于业务重构带来的相关事项的重构,其中最关键的还是人的重构,只有员工接受变革文化,企业才能基业长青。
注:
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