跟着华为阿里学，什么是有效的组织能力建设（附PPT下载）

根据企业的发展与成熟度，一般可以划分为创业期、成长期、成熟期和全盛期。在不同的时期，企业所需要的组织能力各有什么样的特点？采取何种的措施才能让企业破除组织能力的陷阱？本期直播回顾将带领大家穿越企业的发展，找到在不同的时期，企业所需要的组织能力共性。

主题 | 从新东方的快速转型，看企业发展的组织能力共性

分享 | 朱敏（敏捷学习工坊创始人）

抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。

中外企业的生命周期差距如此之大，除了创始人战略认知能力和市场变化以外，其中一个重要原因是组织能力跟不上企业发展。

组织能力是管理学上一个比较抽象的概念，可以称之为能力组织化，约等同于集体执行力，多用来解决“三个和尚没水喝”的问题。组织能力是企业经营的永恒课题，团队升级的速度决定了企业在市场的地位。

那么企业在不同的发展阶段，组织能力会出现怎样的特点？如何才能破除组织能力的各类陷阱？

一般来讲，组织能力主要由人才梯队、管理机制、组织系统和企业文化四大要素组成。在这四大要素基础上，总结出企业发展不同生命周期的共性，与其对应不同的业务战略共性、组织能力共性、HR工作侧重共性和培训工作侧重的共性，就能生成所谓的组织能力共性图①。

同样地，利用组织能力共性图①，企业就能诊断出自己所处的阶段，以及各个阶段的工作重点。

企业不同发展阶段的组织能力共性

组织能力共性图①主要分为两个部分，上半部分是企业发展生命周期的共性特征，包括业务发展曲线与组织能力曲线，它们贯穿了企业发展的全生命周期；下半部分应对着组织能力（四大要素）矩阵的共性特征，及HR与培训的工作侧重项目。

此外，战略定位指的是企业在不同生命周期战略重心的改变；组织变革是指在业务上升期与布局新业务时，企业进行的自主变革。

共性图中所涵盖的内容，基本覆盖了企业在创业期、成长期、成熟期与全盛期所需侧重的各类能力建设，以下展开来讲：

人才梯队上要组建一个有强大愿力、能力互补、彼此信任的团队；管理上多采用中央集权，要有明确的利益机制；组织结构方面，多采用扁平型的架构，保证组织灵活度；企业文化则定性为生存文化。

这个时间段，HR工作的重点是快速组建团队，不断提升凝聚力；而培训要定位为加油站，即业务缺什么就补什么。

以阿里巴巴的创业为例，“十八罗汉”中张瑛是集团顾问，谢世煌是投资高手，蔡崇信专长财务和法律……这就形成了专业上的能力互补和信任，为阿里巴巴的崛起奠定了坚实的基础。总的来讲，创业时期的团队建设优于组织建设。

企业在成长期开始由混乱逐步向规范化转型，逐步建立业务流程的标准化、制度、管理、数据中台，企业战略的重心是复制已验证的业务模式。

人才梯队上建立学习机制，尽量不让合伙人掉队，内部人才培养与人才梯队要走向成熟；管理上多采用上层集权制，下放一定的经营决策权；组织上以职能型的架构为主，追求稳定性；文化上既要继承创业过程中的文化基因，也要鼓励创新创意。

这个时间段，HR的工作重点一是搭建人力资源体系，二是明确员工的权利指责，三是完善管理体系。培训要定位为军火库，采取加速培养的各类措施。

以阿里巴巴为例，2005年到2006年是企业成长期，这时阿里制定了“农村包围城市”的策略，选择与小网站合作吸粉，摆脱对门户网站流量的依赖，并最终得到了软银的投资。

这期间，阿里在极其保密的环境下搭建了核心班底，扩大了团队规模。管理上进行有控制性的分权，组织上施行事业部制、建立政委体系，文化上由独孤九剑升级为六脉神剑文化、重点培养猎犬型员工。

总的来讲，企业进入成长期后，组织需要慢下来，逐步建立体系，规划范管理来应对业务规模化带来的一系列问题。

企业进入成熟期需要寻求新的业务线来支撑企业的增长，战略的重心在于破圈，加大孵化新业务和新兴业务的投入力度。

人才梯队上，要组建新业务的核心团队，并升级人才梯队的知识结构；在管理上多采取有控制的分权机制，下放新业务的经营权，建立协同机制；组织架构上以职能型和事业部制型的架构为主，推动组织变革；文化上依然要保持生存文化、创业心态，并建立变革文化。

这个时间段，HR要做好组织变革的相关工作，例如营造适合推动新业务的组织氛围，搭建新的组织架构等；而培训则定义为发动机，要为新业务建立新的人才标准，面向相关人才打造培训项目。

企业进入成熟期，主营业务到了增长的瓶颈期，需要对战略进行调整，组织就需要跟上战略变化的脚步，支撑新业务的从无到有、从有到优。

经历多个生命周期，业务体量长年不增长或开始下滑，企业就需要进行战略重构，定制新的战略，基于未来5到10年的发展，以终为始确定新的战略方向和阶段性战略的布局重点。

在人才梯队上，依然要照顾合伙人的成长，努力形成企业家共治的局面；管理上将经营权下放到事业部，实行新考核机制与长期的激励机制；建立多业务事业群结构，组建业务中台以及企业协同生态；在保持生存文化的基础上，对价值观进行重构，建立多元的企业文化。

在这个时间段，HR要进一步激发组织活力，并协助管理层建立好协同机制；培训的定位则是永动机，要能覆盖到组织的每一个个体，特别是关键岗位。

例如华为的变革文化。任正非在提及华为的企业战略时，多次喊话要活下去，为此华为每年要拿出销售额收入的3%用于企业变革，当企业实现了500亿以上的销售收入时还要拿出15亿推动企业变革发展。

经过多次企业变革，华为在管控上由企业家驱动转向自我驱动，适当放手以刺激员工的内驱力；组织上由人治转向法治，提倡把权利关在组织规则的笼子里；管理上由个人决策转向集体决策，实行轮值主席制度；并筹备成立了3大BG、5大军团与10个预备军团，强调组织建设是一把手工程。

变革的能力决定了企业能活多久，所以企业在全盛期组织的目标就是激活，推动由于业务重构带来的相关事项的重构，其中最关键的还是人的重构，只有员工接受变革文化，企业才能基业长青。

注：