大师小课｜阿里实例解析：四步从0到1搭建岗位能力模型（附PPT下载）

林林老师 2022-03-11

“当企业业务进行战略转型的时候，一定会对组织能力有新的要求和变化，同时一些关键岗位能力也会相应发生变化，这个过程中，如何从0到1构建组织能力，实现从业务到能力的解码尤为重要。”在云学堂大师小课直播中，前阿里铁军OD专家甘伟明老师基于阿里实际案例，就岗位能力模型构建及其对组织能力的牵引和应用带来实操性方法论，助力企业做好策略性人才布局，助推业务落地。

岗位能力模型梳理

阿里铁军变革期的岗位能力模型梳理

1.项目背景

阿里铁军在组织变革、业务战略转型期面临多重挑战：

单一、散状产品改为整体解决方案；产品和服务类型更多；新的生态物种加入，业务场景更加复杂；

处于混乱、焦虑，各行其是的阶段；员工能力模型标准不再适用；中台和前端的协同出现问题；

销售面对业务环境变化无所适从；各大区有各自的标准，缺少共性和核心能力挖掘。

2.业务诉求

回归销售本质——懂产品+做服务+运营+拿结果；

对前线岗位的职责和流程、能力标准进行梳理，做销售该做的，不要什么都要；

服务层面：让客户对产品有认知，清晰地知道如何操作产品，并解决在使用过程中遇到的问题；

运营层面：对客户进行分层，给到客户个性化的解决方案，这是在运营层面；

营销模式由关系型营销转变为顾问式营销，围绕整体解决方案。

3.岗位标准化梳理四步曲

在新的生态体系下，为了让业务端能力更好地匹配岗位职责，加速业务落地，阿里构建了能力素质模型。

（1）标准化梳理

从业务目标出发，借鉴行业标准，梳理形成初步标准化岗位名称、岗位职责、能力模型。

（2）标杆挖掘

销售标杆人物典型能力及个人特质发掘。

（3）行业对标

搜集行业成功案例形成业界标杆能力及特质画像。

（4）校验

对关键业务leader和HRG就提炼的标准化岗位名称、岗位职责、能力模型给出建议和意见进行再次校验，以提升精准度，满足业务诉求，最终达到岗位名称、岗位职责、能力模型的标准化。

4.项目组分工

由OD发起项目，并和业务经理、运营岗共同推进。过程中由HRG进行前线销售岗位梳理，同时由核心业务leader（前线副总代表）和运营中台组成销售委员会，参与模型构建。

项目的运行机制就是做review，给大区评分，定目标、分阶段、推过程、晒结果。

5.项目进度

首先成立项目组，确定方向和目标，接着做项目培训。随后由大区HRG做调研，挖掘标杆的特质，提炼输出岗位的名称、能力标准化；成立销售委员会进行校验，这个阶段属于第一次review。在做完第二次review后就要确定标准，最后明确影响领域辨识及沟通。

6.角色分工

业务LD——决策：业务副总和运营中心中台的同学组成销售委员会，对提案的标准给出建议、决策，进行强推动；

HRG（政委）——实施：挖掘自身大区标准进行提炼；

OD——搭场：做访谈、萃取，给予方法论；

员工——参与/反馈：参与讨论，给出反馈。

7.关键点

◆ 人员构成：营销管理人员、销售人员、渠道生态管理人员；销售运营中台；客户、生态伙伴；HRG。

◆ 标杆访谈：业务LD访谈；标杆选取、标杆访谈；客户和生态伙伴走访；

◆ 工作分析和萃取：萃取关键能力和行为，分层分类；

◆ 做校验；

◆ 牵引和应用：

（1）要深度进入到业务场景中，用业务的语言，用简洁和聚焦的方式做出来。尤其在不同的层级的对比里，要有强辨识度，即要有能够走动的活标本；同时这个能力标准是面向未来的。

（2）共创、共识的达成，重视和前端业务部门、中台HRG合作的过程；

（3）在“票子”和“帽子”上做转化；

（4）组织治理的相应调整。

大师小课｜阿里实例解析：四步从0到1搭建岗位能力模型（附PPT下载）

能力模型对组织能力的牵引和应用

在组织能力上

1.通过能力模型传递组织要什么、不要什么

在员工晋升季，邀请业务leader参与评审，传递新的变革文化，晋升后的同学需要描述晋升原因和怎样符合能力标准的，从而将新的能力标准根植到员工心智当中。

2.轮岗

部分销售转运营；部分销售转渠道生态；部分产品专家走向前端赋能。

3.培养和示范

培养和示范目的在于信息的打通和相互理解，表现为：中台运营人员用运营岗能力模型做中枢院的培养、渠道生态主管训练、优秀的顾问式销售高P线上分享，前线经理回到中台进行短期轮岗。

在组织治理上

1.拆分和增设

部分职能划归中台或大区后台，减轻前线负担；增设大区后台-生态运营岗、产品业务专家岗；进行编制调控，渠道增加编制。

2.组织升级

调整中台架构、职能，进行人员升级；大区后台的功能升级和调整。

某互联网独角兽企业从0到1建设能力体系

1.业务背景

（1）企业是细分领域的独角兽，但由于区域拓展、人员规模极速扩张，业务经验；

（2）人才能力跟不上业务发展，人才梯队断层；

（3）人员流失严重，人效降低；

（4）腿部力量缺失，腰部力量不足。

2.业务需求

构建能力标准体系，建立后备人才梯队，形成内生力，通过对业务能力标准的梳理和关键工作任务的梳理，降低流失率，提高能效。

3.从0到1能力体系建设的关键点

（1）和绩效、招聘、晋升、薪酬应用相结合，搭建晋升体系，发展人才梯队；

（2）提拔具有管理潜质人员（关注管理潜质和业务能力）；

（3）关注顾问式销售能力、服务能力、运营能力、拿结果能力、销售管理软件系统运用强化；

（4）开展新区域业务和团队经验的萃取工作坊，由高P、高S员工分享业务破局、新员工培养经验；

（5）强化腿部力量，提升管理者基本功；

（6）HRBP、业务总监充分参与晋升流程，对他们作为组织者和晋升委员会成员角色进行提前训练。

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