大师小课｜华为如何用“人才管理思维”做培训？(附PPT下载）
在企业家眼里，华为代表着中国企业的成功与高度；而在任正非眼里，华为的成功，“在很大意义上讲，就是人力资源的成功。一切问题，归根到底都是人的问题”。
华为人力资源如何推动业务持续发展？亲历者——原华为全球人才管理专家邱艺明与我们分享了她在华为多年的宝贵经验。
改革开放的前30年，很多企业抓住了快速发展的“时间窗”，赚得了第一桶金。随着市场竞争加剧，盈利越来越难，于是企业从粗放式管理到精细化治理转型。来到VUCA时代，疫情、贸易战等不确定因素，一再加速企业数字化转型。邱艺明一针见血指出，转型最大的挑战是人的挑战，转型最大的障碍是人的惯性思维，同时带她还带来了华为的应对之道――“熵”。热力学第二定律――熵增定律是指，封闭系统的熵一直在增加，无效能量一直在增加，倘若不增加有效能量，系统将会熵死。人和组织亦如此，如果什么都不做，组织力就会减弱。任正非将熵的理念创新应用于企业发展，并打造出“华为活力引擎模型”， 打破员工惯性思维。
华为用人力资源管理政策来保持组织活力，例如轮岗制，华为管理者呆在自己岗位上的时间只有3~5年，之后他就要去到其他管理岗位，以此打破惯性思维，让企业组织不断充满活力。注意，「人才发展」不同于「人才管理」，人才发展侧重于人才能力的提升；人才管理会涉及选、用、育、留，包括人才选拔与人才标准等。
对于人才能力的提升，华为尤其强调实践，正如任正非所言：“没有实践就没有培训，培训不要太高档，关键是教会干部怎么做事”。因此，华为训练项目营常常用到721模型。即一个人的能力提升，70%通过工作实践，20%靠辅导和反馈，10%才是我们常常提到的课堂培训。华为大学——中国企业的黄埔军校以“训战结合”为培训理念，以“实战实用，案例教学”为培训策略。在其赋能项目中，顶层设有战略预备队，战略预备队强调训战结合，将各部门的优秀种子选手选拔到队伍中，通过训战方式，加速关键人才培养、提升学习转化和效益，事实也证明了这是行之有效的方法。华为大学聘请了外部顶尖的学习发展专家指导，联合提炼开发了训战2.0的方法，沿用至今。特征有5点：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练和复盘。
导师制是华为一直在用且验证有效的体制。邱艺明回忆，她刚进入华为工作的时候，华为就给她安排了一个导师，进行了为期3～6个月的辅导，协助她快速融入华为文化和相应工作流程。实际上，刚进入华为时的邱艺明已经有10年的工作经验了。另外360°反馈法是华为特有的方式，要求管理团队不断进行批评与自我批评。在内部讲师和导师方面，华为大学强调“让最优秀的人来培养更优秀的人”。所在华为大学里没有专职的培训教师，基本都是把内部优秀管理者发展为兼职讲师，让企业内部的知识和经验沉淀下来、传承下去。华为团队能力提升10%才是靠我们常常提到的课堂培训，例如训战2.0中应用的翻转学习。
搭建人才培养体系，建立人才标准（即岗位能力模型）需要结合战略，并随战略变化而调整。人才标准源于冰山理论，指一个人就像一座冰山，冰山以上的知识和技能比较好培养。但冰山下面的部分——个性、动机、价值观等内隐因素，是培训人在选拔人才、发展人才、制定人才标准，特别是针对一些特定岗位的时候，需要结合的。
基于冰山模型，华为针对专业人才和管理人才制定了「任职资格标准体系」，分为三纬度、八要素，人才标准随业务变化而调整，例如对干部的标准就经历了“干部四象限—干部九条—干部四力”的3次转变。另外，针对员工不想学的问题，邱艺明建议，将员工选拔晋升机制与培训机制相结合，这是牵引员工主动学习的根本。华为坚持从有成功实践经验的人中选拔千部，通过一系列的干部管理机制牵引，确保管理者知道自己努力的方向，并通过岗位实践来提升岗位能力。
最后，邱艺明强调：“在企业里面，我们不能把培训和人才管理这两个模块完全隔离开来。其实两者之间有非常紧密的关系。不仅仅在华为，包括世界500强企业的一些面向中基层管理人员的学习项目，都要求在培训赋能后才能够晋升。这样一来，也会让我们的培训机制更加系统化。”
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