从IBM到阿里巴巴,优秀HRBP是如何炼成的?

在这个信息爆炸的时代里,知识已呈碎片化,我们已经不能奢望可以坐在教室里听老师讲课了,但人不可一日无成长,线上听课,成了我们最好的选择。

做为HR,你有没有过在跟用人部门沟通的时候产生分歧?或者想要弄明白优秀HR的成长路径到底是什么?针对于HRBP该如何炼成,我们请来前阿里巴巴人力负责人王雷为大家解疑:

作者:王雷

来源:HR百科互助社

(ID:HRbaikehuzhushe)

专业是HRBP做事的基础

为什么专业是HRBP做事的基础?

现在有些现象我不能理解:有些互联网公司的HRBP只有两三年经验,我认为这是一个误区。

为什么说这是个误区呢?因为你想做HRBP,或者成为一个优秀的HRBP,首先第一件事就是成为一个专业的HR,这是一个基础,没有这个基础就去做HRBP,是一定做不好的。

比如当你发现有员工工作没做好的时候,认为需要给他培训,但可能是人一开始就招错了,或者绩效管理出了问题,这就是因为你还不专业,即使知道了具体问题,也不知道怎么解决,或不能对症下药。

一个专业的HR成长路径是什么?

1.大厂历练

这个不必多说,大家都知道去一个相对比较大且规范的公司工作,对我们成为专业HR很有帮助。

2.应用新的工具、方法

我们大多数人可能没有机会去大厂历练,但没关系,只要我们在日常工作中看到新的工具、方法就要敢于去尝试,比如说最近比较火的OKR,我们可以找个小部门去应用这个方法,在过程中我们不断的总结经验、教训和心得,学以致用;这也是一个很重要的专业成长路径和方法,因为HR一定是干出来的,你没干过都是纸上谈兵。

3.各模块轮岗

建议你至少两个专业模块上分别做2-3年的时间,才能成为一个相对比较专业的HR,比如说HR主要的模块:绩效管理、人才发展、招聘、薪酬激励等等。

4.专业老师、培训

工作有专业HR老师传帮带,工作之余多认识专业的HR前辈、老师,参加专业的培训、微课等等,这些也是很好的专业成长方法。

如何懂业务?

众所周知,一个优秀的HRBP一定要懂业务,那到底怎么做才能算是懂业务呢?

业务思维,不是HR思维

大家通常会说,做HR要关注六大模块,但是业务部门有他们的痛点和需求,他们并不关心什么六大模块,所以我们一定要换位思考,去想业务部门的痛点是什么,然后结合我们的专业知识,去想如何能帮助他们。

如何做到懂业务

1.了解业务的痛点、问题

首先,我们要通过各种方式去了解业务部门的痛点、问题是什么,如果连这个我们都不了解,更谈不上懂业务了。

2.参加业务会议

想办法参加各种业务会议,听不懂的也要听,听的多了就懂了。业务会议通常都集中了业务的问题和如何解决,是获取业务信息非常好的方式。甚至可以帮助业务部门记会议纪要,记会议纪要是非常好的了解业务一个方式。

3.和业务老大沟通

一定要和业务老大多沟通,因为业务老大掌握着业务的关键信息和需求等等,搞定业务老大是一定需要的。正式和非正式沟通都很重要。

4.HR各环节与业务老大一起

比如说面试,和业务老大一起面试,既能够了解他对应聘者的要求,也有助于我们了解业务,还能帮助他掌握面试技能;做绩效面谈时,HR一起参与,了解业务老大对下面人的要求,也会帮助我们了解这个人到底做得怎么样。

于我们HR来言,这种沟通会让我们对业务里边的细节有更清楚的认识和了解,这对我们开展工作有很大的帮助。

5.不断学习业务

这里说的不断学习业务,不是说我们要掌握所有业务的细节,而是要明白其中的关键点、要点、价值,公司有新的业务、产品出来时,我们都要积极去了解、参与、体验等等。

6.和业务部门在一起办公

在一起办公的好处就是可以知道他们平时都聊些什么,多倾听才能有更多的了解。

7.一起跑业务

在阿里的时候,很多HR都会跟着销售人员去跑市场,看他们怎么跑客户,去了解客户的需求,这些对我们开展人力的工作非常有帮助。

我们需要知道销售人员辛苦在什么地方,他们体现出的价值是什么,做得好与不好,他们有什么困难等等,这些我们都可以去观察了解。

如何与业务老大顺畅沟通?

优秀的HRBP是一定离不开和业务老大顺畅沟通的。业务老大是业务的决策者,是业务团队的第一负责人,搞定业务老大是必须的。那如何有效的与业务老大顺畅沟通?

内因决定外因

如果想赢得业务老大的认可,首先要修炼我们自己的内功。

如果我们自己内功不够强,比如说该招的人招不上来,或者是人老招不对,再者如何帮助业务同事提升能力、提高人效,这些做不好的话,HR就失去了价值,这便是内因决定外因。

独立思考,又相互影响

独立思考是说业务老大说的不一定都是对的,我们要有独立的思考、主见。我相信每一个优秀的老大都不会喜欢唯唯诺诺的HRBP,一个有主见的HRBP是可以给出他们有效的建议,这才能体现出我们的专业价值。

互相影响,就是说在工作中他说的对我们就听,说的不对我们就要给他更好的建议和方法,帮助他去提升团队的氛围和战斗力。如果业务老大说什么我们就做什么,我们就没有价值。

关键时刻不掉链子

业务部的老大通常压力都大,比如当业务部士气特别低落的时候,我们能做什么帮助他们激发士气;比如业务部需要我们多长时间招到几个人,比如开不了的人需要我们帮忙开,我们就必须完成这个事情,不能掉链子,这就是我们的价值。

比如在我之前的公司,会遇到一些业务骨干要离职,业务老大挽留很久没有什么效果,后来通过人力各个角度去和员工做工作,最后员工留下来了,并且后续的发展也很不错,这个时候业务老大对HR会比较欣赏的,因为我们解决了他解决不了的问题。

沟通、沟通、再沟通

沟通是非常重要的一件事,但沟通也要注意方式方法。不同的业务老大需要有不同的方式沟通,这就需要我们在工作中不断摸索。

很多问题如果沟通不畅或是不到位,就会引发一系列的误会、分歧甚至是相互的不信任不认可,所以,我们要多沟通,一次沟通不好就两次,两次不好就三次…,我们最终就是要做到沟通到位,很多问题都是因为沟通不到位导致的。

说别人听懂的话

一般国内企业的业务老大他们管理经验是比较缺乏的,所以在和他们沟通时尽量不要说HR的专业用语,比如素质模型,你可以把它翻译过来,就直接说对这个岗位素质和能力的要求。比如OKR、领导力等等,尽量用他们听懂的语言。

这样说别人听得懂的话,才能缩进大家之间的距离。

互补

比如说业务老大是非常强势的,业务员们的压力就会很大,HRBP就要在他的团队做一些柔性的沟通,帮他去互补。如果他是粗放式的,我们就要帮他做一些精细化的事;如果他是特别Nice的,我们就要做强势的推动;这就是和业务老大的互补,这是很重要的。

人无完人,我们要清楚业务老大的不足之处,帮他去弥补不足。

HRBP到底应该做什么?

大家可以想一下,很多HRBP在做的事,对公司对业务部门有没有价值?对HR团队有没有价值?

文化宣导

因为HRBP经常和业务部的人泡在一起,离一线最近,所以具备了一个天然的文化传导者、宣传者,是身体力行的一个典范,这就需要HRBP不断的传递公司的文化、价值观。

组织变革沟通

在组织发生变化或是公司的商业模式、战略发生变化的时候,离业务一线最近的HRBP,自然能最快感知员工们的声音,或者积极的,或者负面的,这个时候的沟通就会特别重要。

需要HRBP来告知员工我们为什么要这样做,这么做对公司、对个人有什么好处与价值,让员工认同和理解,这便是组织变革沟通的重要性。

选:确定HC,面试,发offer

一个最有价值的HRBP应该做的事,就是确定HC,参与面试,发Offer,这些尤为重要,其他的环节应该由其他的人员(如SSC或Recruiter)去完成,毕竟一个人的精力是有限的。

育:需求、跟进

在“育”的环节,HRBP更多的是要确定培训的需求,明确哪些人需要培训,需要什么培训,参与制定更有针对性的培训培养计划,并且要去跟进。

培训更重要的是就是跟进,比如说你做了关于沟通能力技巧的培训,然后就要去观察这个员工在听了培训之后,他的沟通方式、方法是否发生变化,如果没有,培训就没有意义了,HRBP要及时去跟踪反馈纠正。

用:定目标、盯过程、看结果HRBP

是要参与业务目标制定,并且要跟进盯着目标实现的过程,最后和业务老大一起看结果。

在阿里巴巴定目标的时候,HRBP都是要去参与的,制定好目标要看员工有没有做到,做到几分,做得好与不好在什么地方,最后拿到什么样的结果,这是一个专业的HRBP必须要做的。

留:“千人千面”

不同的人有不同的诉求,有的员工是为了工作与生活平衡,有的是追求高薪,有的是为了求得更好地发展,当然,也有的人为了开心。

HRBP要了解业务部门每个人的需求是什么,这样才能找到留住和激励这个人最好的方法。

流:谁行谁不行(不怕得罪人)

现代企业发展之迅猛,一定会有员工跟不上公司的成长速度,这个时候就需要HRBP推动人员的淘汰,这过程中一定不要怕得罪人。

HRBP一定要具备判断员工的能力,用自己专业的角度去观察,谁能力有问题,谁价值观有问题,要提出独立的意见。

氛围:人心HRBP

一定要洞察人心,洞察人性,前边我们提到有些业务老大是强压型,那下边的业务员压力也会很大,这就需要我们来做一些氛围、柔性文化,去帮助业务员释放压力。

HRBP真正的价值是什么?

HRBP,它的英文是HR BUSINESS PARTNER,翻译过来就是业务伙伴。

业务伙伴的核心和精髓可以分成三个点。

•1)理解业务

•2)识别痛点

•3)能够针对痛点提供解决方案

阿里巴巴和华为是怎么定义HRBP的价值呢?

阿里巴巴要求HRBP要懂业务、推动文化、促人才以及提效能,做这些的目的是要帮助人才提升,而提升不止是能力方面、技巧方面,还要有思维方面。

大家都听说过阿里巴巴HRBP有几个词,比如说照镜子。

照镜子是指我们不仅要看到自身的优点与不足,还要帮助业务部门的员工看到他们的优势与不足。这和前文提到的促人才相呼应,我们用各种各样的方法去帮助业务人员提高素质、提升技能与绩效,其实是在帮整个公司提升效能,这体现了HRBP最大的价值。

华为对HRBP的定义相对来说更完善,最终定义有六个角色:

1)业务战略伙伴
2)HR解决方案集成者
3)HR运作者:HRBP是体系制度的执行者,是HR的运行者,体系制度规则是需要HRBP贯彻下去。
4)员工关系管理者:日常工作中员工与员工之间的关系与氛围需要HRBP去维护与管理。
5)变革推动者
6)核心价值观传承的驱动者


阿里巴巴、华为的一些HR做法,网上有很多渠道可以获得这方面资料,大家有时间可以看看,自己琢磨学习,但不建议完全照搬,毕竟他们都是经历了十几年的积累和沉淀,也有着特定的背景和历史成因。

这些建议与分享,是王雷老师20年在实战中得出的经验与心得,在小编看来,这些经验至关重要,是值得我们用心去体会,用行动去实现的。

在文章的最后,王雷老师说有一句话要送给大家,“希望大家遇到问题用100个方法的思维去解决,并且真正做到知行合一,这样才能成为一个真正足够优秀的HRBP”。

你,准备好了吗?

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