华夏幸福刘扬洋:如何让一流的人才产生一流的绩效?做好这点很关键

GE前董事长杰克·韦尔奇说,他每年三分之一时间花在了全球寻访人才和人才交流上。小米董事长雷军也说过,他一年有70%时间花在搜寻行业专业人才。

 纵观优秀公司和一般公司,其实主要区别在于能否创造出适宜的土壤,激发人才潜力和创造力,从而为企业提升创新能力。

作为企业的一把手,培养人才不仅仅是喊口号,更应付出实际性行动,投入更多精力和资源到人才工程建设中去。 但……现实是骨感的……

你的企业是否遇到过如下窘境?

1. 依靠大量从外部采购的人才,导致文化适应、内部协同存在诸多挑战……

2. 企业在位人员能力不足,但又不得不用之……

3. 业务快速发展,但组织能力跟不上,同时又存在人才匮乏的问题……

问题年年有,今年特别多。。。 

突破困局,只有脚踏实地夯实管理人才基础,才能真正提升企业管理效率! 

在第五期《大师小课》直播中,由中国领先的产业新城运营商华夏幸福,其人力资源高级总监刘扬洋老师从组织氛围、人才队伍、激励回报和业绩提升,四大促进组织正向循环角度,为大家详细讲解如何打造与业务高效协同的人才培养体系。

刘扬洋老师拥有十年人力资源从业经验,从业以来始终围绕组织和人才发展、赋能提升、绩效管理等人才管理领域,善于解决企业在快速发展过程中有效提升组织能力、配置人才的问题。

以下是第五期课程重点,大家快拿小本本记好哦~

1.我认为人力资源的核心产品有三个:组织、人才和文化。通过这三个产品,企业才能不断地推动业务发展。

2. 一流人才一定会产生一流的绩效吗?并非如此,一流的人才也需要非常好的土壤,因此企业要打造一个健康有活力的土壤,助力人才更好发展

3. 人才究竟是外招还是内升呢?我觉得两个都重要,但相较于选才,最核心的在于用才,如何把人才放在合适的岗位上,让其发挥最大的价值。

4. 在选才过程中,我认为理念的认同很重要,人才需要有跟公司一致的理想和目标,越重要的岗位更是如此

5. 我们在招聘区域一把手的时候,会首先给他一个储备干部的岗位,目的是通过一定时间去观察其与公司在理念和目标上是否达成一致。

6. 针对储备人员的任用,华夏幸福的策略是让他担任一把手的助手,这样通过实际的锻炼,才能更好的提升自己,以便与公司发展相匹配。

7. 华夏幸福内部有一个叫“内部举手机制”,鼓励内部优秀员工晋升为干部,我们希望通过这样的机制可以推动更多员工成长。

8. 帮助新员工更快了解和融入公司,做好员工的“入模培养”很重要。通过打造在线的学习平台,让分散在全国各地的新员工,通过线上化的学习,从而可以尽快“入模”。

9. 针对激励回报的正循环,通过激励金(销售提成)的方式,以业绩为前提不仅能够提升个人收入、控制企业成本,同时还能对员工进行二次筛选,选拔优秀人才。

10. 如何促进绩效的正循环?华夏幸福每个季度会进行一次评估,对于优秀员工不仅会进行奖励,而且还会通过打造标杆的方式,将其成功经验广泛传播,从而点燃其他员工积极性,推动整个团队的绩效。

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