一句话揭秘,到底是什么成就了万亿市值的亚马逊

亚马逊作为全球市值排行第二的巨无霸公司,被誉为「终极颠覆者」。从网上书店到零售电商老大,再到云计算、无人零售、人工智能的持续领先,关于亚马逊商业帝国成功的原因,坊间众说纷纭:有说互联网红利,有说是长远的战略眼光,也有说专注于科技创新……那么究竟什么才是其成功的秘笈呢?

原亚马逊(中国)副总裁 Peter 张思宏,作为中国区唯一首席用户体验官,告诉我们的答案是——「痴迷于用户体验」。

张思宏老师作为嘉宾,在「第二届企业学习节」上通过 3 件任职亚马逊期间亲身经历的三件小事,解读了亚马逊是如何真正做到「以用户体验驱动企业增长」。下面就跟着小编回顾张思宏老师的现场分享 (以张思宏老师的口吻转述)。

大家好,我是张思宏。基于我24年的职业经理,以及给企业做咨询辅导和投资的经历,全世界 100% 的企业都在讲用户重要,用户是上帝,但真正能落地的非常少。因为大部分企业只有良好的意愿,但缺乏机制。在我供职过的企业中,有一家在用户驱动企业变革方面给我留下了极其深刻的印象,它就是亚马逊。

我原来对亚马逊「地球上最以客户为中心的公司」的口号嗤之以鼻,后来不仅变成了忠实的信徒,而且通过认证培养,变成了中国区唯一的用户体验官,只因为三件小事。

面试

入职亚马逊的面试,是由 8 个亚马逊高管与我背对背进行。面试到最后,他们允许我问面试官一个问题,我问了 8 个高管同一个问题——「你们作为一个老亚马逊人,觉得亚马逊最伟大的一点是什么?你们高度认可的一点是什么?」结果他们用中英文一字不差的说 「我们要成为地球上最以客户为中心的公司」。

听到这句让人「热血沸腾」的口号时,我对亚马逊文化的认可度一下子提高到了 5 分,但又觉得给高了,而且是感情分。那些人和我一样是「职场老江湖」,哪怕不认可企业文化,但只要薪资满意,也可以闭着眼说「这是全球最伟大的文化、最牛的愿景、一定可以实现」。之所以给 5 分的感情分,是因为他们居然一字不差的背下来,而且是中英文,我觉得亚马逊的企业文化宣传做得很好。

被下架的畅销书

在亚马逊有一个特别的规定——「不管什么级别的管理层,加入公司半年内必须要花一整天去客服中心接听电话,或者穿上衣服跟快递小哥一样送货」。我主管运营,所以去了成都公司接听客服电话。

其中一通投诉电话,用户气愤的指责「心心念念等的书,收到打开一看却看到100~101 页之间没有裁开」(一本非常畅销的图书)。负责接听的一个大学刚毕业三个月、月薪三千块的小姑娘,收到投诉后,她用非常礼貌友好的态度的道歉「亲爱的用户,真的很抱歉,我马上采取行动,这本书不用退了,我绝对相信你。我马上给您免费送一本新书,让仓储物流小哥检查 100-101 页是裁开的」。通过两分钟的沟通,客户特别满意,我也很开心。我刚刚进入公司两个月,基层的客服代表服务意识好,又熟悉流程,沟通技能又很棒。在我想把她叫过来鼓励一番的时候,她做了一个令我吃惊的动作——

在员工页面右上方有一个按钮,她输了一行小字「100-101 页没有裁开」,接着又点了确认的对话框。这本热销图书就这样被这个基层一线员工不经任何请示瞬间下架了。吃惊的我说「你在干什么」,她说「我在按灯」。

按照亚马逊的规定,同一个产品因为同样的问题被两个以上的消费者重复投诉就可以「按灯」,只要一按灯,产品会立刻下架。按灯以后会形成两个工单,一张工单发给前端真正产生问题的部门,他们会用「五个为什么」原则,直到流程层面的问题全部解决,工单才会关闭,产品才能重新上架销售;另一张工单发给采购部门,联系供应商和出版商,让他们立马撤查,再发给仓储物流部门,他们立刻暂停所有订单,哪怕包装好没有发出去的立刻开箱检查,如果是批次的问题就需要整批退,单个的问题单个解决,直到问题得到解决了,产品才能重新上架销售。

其实「按灯」的操作并不陌生,这是精细化管理中很小的一种工具,但我绝不相信一家企业居然敢用在用户反向驱动企业做变革,所以我认为这个客服做错了。到中午吃饭的时候,我找到了中国区的客服总经理询问,他仔细听我描述了场景后说「太棒了,你告诉我她的名字和工号,今天中午请她吃饭,发奖金」。

这居然是真的,我对亚马逊「成为全地球最以客户为中心的公司」这个愿景的认可度到了 50 分,但没有爆表。那时,我满脑子都是问号,觉得这个做法不靠谱,这样做风险太大了。

被训斥的 40 分钟

亚马逊一方面很关注用户满意度,但又不把用户满意度作为指标考核员工,而是关注员工的行为。比如「按灯」,员工只要按灯,就给发奖金,按错了还不打你,而要打管理人员。亚马逊认为保护员工和培养员工的正确行为最重要,而结果不重要,管理人员要负责培养员工的正确行为。当时在按灯的这个行为方面就有一个 KPI 指标——不良按灯率不能超过 2%。

我在进入亚马逊第四、五个月的时候出现了「不良按灯率」超标,当时中国区要搞一个大的促销,一下子招了 700 多个客服代表,招聘和培训的时间太短了,员工对按灯的规则了解不清楚,一个客服错误的把 100 多个 ASSIN(货品管理单位)下架了,那个星期不良按灯率到了 2.5%。

那是加入亚马逊几个月以来唯一的一次重要 KPI 不达标,我特别着急。于是让他们立刻撤查原因,无论怎么做,目标是下周一开始不要看到一起因人为操作失误造成不良按灯率超标的事件。

客服总经理马上分析原因,并建设性的领会了我的意图,立刻采取了「不按灯」的行动,规定下周开始按 10 个 ASSIN 以上的组长审批、50 个 ASSIN 以上的经理批、如果再敢犯,第一次罚钱,第二次开除。星期六晚上,总经理打电话说「Peter 你放心吧,我已经做了如下几条很强有力高效的行动,我敢保证从下周一开始,再不会出现任何一起人为失误造成的不良按灯率超标的个案」。我一听靠谱,因为这就是我以前的管理风格。

在星期一的全球会议上,按议程每个区域最多讲 5~10 分钟,但那天我居然被老板吊打40 分钟。我的汇报是这么说的「上周基本上达标,但不良按灯率的 KPI 没有达标,主要是员工培训不足,我采取的行动就是 10 个 ASSIN 以上的谁批、50 个以上的谁批、如果再敢犯,第一次罚钱,第二次开除」,两分半汇报完后我特别满意,等着老板表扬我。因为我相信任何一个有人性、懂管理的老板,这个时候一定会把我的肩膀抱过来说「好同志,发现问题,找到根源,采取果断的行动让局面得到了控制,有前途」。 结果他一上来就训斥道:「你这是彻头彻尾的官僚主义!」我问:「什么这是官僚主义?」

他说:你难道真的相信那些坐在办公室里吹着空调的经理,比那个在一线正听着用户咆哮、正在被用户痛骂的员工,更知道发生了什么吗?你真的相信每天只会开会、被开会和开别人的会的人员,比正在一线和用户聊着天、正在帮助用户解决问题的员工,更知道怎么让我们的用户快乐吗?

如果是人的问题,我们就解决人的问题,哪怕干掉几个都可以;如果是培训的问题,我们解决培训的问题;如果是流程的问题,就解决流程的问题;如果是钱的问题,就解决钱的问题。但我不明白,为什么你要用「官僚主义」的做法阻止员工做他们觉得对用户对的事情?

那天当我离开会议室的一刻,我对亚马逊要成为地球最以用户为中心的愿景,以及实现的可能性爆表了。

用户飞轮

亚马逊不仅有良好的意愿,还有一个更神奇的东西——「用户飞轮」。他们懂得通过建立一个扎扎实实的机制,产生一种反向驱动的力量。

什么是「反向驱动」?第一个动作就是永远把你的身段对着用户,不要看竞争对手,不要看行业动态,不要看商业模式创新,什么都不要看,永远对着你的用户,倾听他想要什么。第二个动作更难,就是转身反向驱动企业做变革,很多的企业都困在这一点上。

用户经营飞轮有两个轮子,七个要素,分成了三个层次

为什么大部分企业有愿景不能落地?就是因为他们没有机制。这个机制是怎么建立起来的?亚马逊从用户出发,有一个系统化的工具,比如前面介绍的「按灯」。按灯的伟大之处在于可以彻底解决让员工践行伟大文化的两个最关键的问题——「这么做不费力,这么做有好处」。

有的企业会用「洗脑」,但为什么员工不做?其实不是员工不做,而是这么做「太费力了」。大部分企业都是处理用户问题的人最痛,而造成用户文化的人却不痛,为什么?因为他们没有「反向驱动」的机制。真正痛的是前端,而不是后端。但如果你有按灯,如果你有工单,像一个武器一样的机制,员工可以抠扳机,打出去的子弹就是工单,这是反向驱动的力量,而且是个案层面的。

飞轮效应是管理学很著名的观点,一个静止的轮子和汽车,它不动的时候想推动它很困难,所以一下、两下,甚至 100 下都不一定转的快。很多的企业会怀疑,我这个方法是不是不对,这些动能所花费的精力会不会浪费掉了?不要担心,因为每推动的一下,那个能量只要正确,一定会被储存。推到一万下的时候,轮子会越来越快,甚至自己不动都会飞速旋转,这就是飞轮理论。飞轮理论尤其适用于利用用户驱动企业增长,如果你不懂得打造一个用户体验的轮子,不懂得用这个轮子撬动企业增长的轮子,到最后很难实现。

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