什么是领导力,真正的领导力是什么?

什么是领导力?

库泽斯(James M .Kouzes)和波斯纳(Barry Z.Posner)两位大师根据三十多年的研究和反复验证,在《领导力》一书中指出:“领导力就是动员大家为共同愿景努力奋斗的艺术” 。

那么我们就从字面意思去拆解一下领导力:

谁动员?

动员谁?

是什么样的艺术?

谁动员?

有实力的人

如何证明你的实力?

能够做到这些,无论对上还是对下,你都是会被看作一个有实力的人。

首先,一个领导者要有过非凡的业绩。

董明珠,三十六岁,辞去了在南京的稳定工作,选择南下打拼事业,从格力一名普通的业务员做起。仅仅通过一年的时间,董明珠的销售额就突破了1600万,占当时所在公司整个销售额的1/8,对此也是直接得到了董事长的赞誉。

而后,经过几年的努力,董明珠也成为了格力电器的总经理,实现了一个基层业务员到管理者的转变,这都离不开的她的不懈奋斗,取得的傲人成绩。

第二,当遇到棘手的困难时,能够想出办法将问题解决。

还是董明珠,她到格力的第二年,被分到安徽去要一笔42万元的欠款,这笔欠款欠了很久,对方一直没有付,其实厂里都对这笔款要回来不抱太大希望,但是董明珠通过40多个日夜“软磨硬泡”的方式把这笔款给要了回来。

后来她准备改变付款方式,要求对方“先付款后再发货”。这在当时不知道有多难,因为不要说格力当时是一个不是很知名的品牌,就算很知名的大品牌都是代销——“先发货后付款”模式。董明珠想要对方先付款简直让很多经销商惊掉下巴,直接起身送人。

但董明珠不认输,就一家一家去推,遭受了很多拒绝,但最后也终于迎来了突破口——有人愿意先付款试一试,后来越来越多经销商加入了其中。

动员谁?

要知人善任

知人善任,即了解人,用好人。

唐代韩愈在《送张道士序》中说:“大匠无弃材,寻尺各有施。”意思是,对于工艺高明的匠人来说是没有废弃材料的,长有长的用途,短有短的用途。

用人也是如此。俗话说:“人无弃才”关键在于“知人善任”。只有知人善任,才能人尽其才。

真正的领导力就是要居高统筹,让下属们各司其职,各尽其能。

这要求领导者必须有分辨人才的能力,因为不能将合适的人放到合适的位置上,将会造成人力资源的极大浪费,更会导致职场上下普遍质疑你作为领导的能力和权威。

那么如何做到知人善任?

唐太宗说:“君子用人如器,各取所长”。首先要“知人”,了解一个人的性格、能力、特长和缺点,有哪些长处、短处,不能以偏盖全、求全责备。

然后是“善任”,要突出以事择人,把适合的人放在适当的位置上,让他们最大限度地发挥自己的积极性、主动性,最充分地发挥优势和特长,扬长避短。只有人尽其才,才能大显身手、建功立业。

刘备在选人上不重多,而在精,要求所用之人都在某些方面具卓越之能力,能独当一面,横扫千军,孔明及“五虎上将”都是当时不可多得的人才。

在选人才时,他能礼贤下士,“三顾茅庐”礼请诸葛孔明出山,“隆中对”奠定了立国纲领,已成为尊重人才之美谈。

他还能不拘一格降人才,不存在种族地域歧视。当时西凉不属中原,但收服马超后委以重任,封为“五虎上将”。通过一系列人力资本组合,刘备组建了他的创业团队。开始了攻城掠地,创建了割据西域的蜀国。

贤明的领导者,只要具备知才、觅才、聘才、任才、留才、育才、用才和尽才的本领,才称得上真正会用人。

领导力是什么样的艺术?

善于“分赃”

华为员工爱加班众所周知,经常加班到凌晨,那么华为人为什么这么心甘情愿的加班呢?任正非总结说,就是“分赃分得好”!

“分赃”这个词虽然不雅,如果认真解读任正非口中的这个带有引号的贬义词,会发现里面包含了三个核心要素:价值创造、价值评价和价值分配,也就是华为的绩效管理。

那么华为是如何“分赃”的呢?

华为没有上市,但内部有股票,称之为虚拟受限股,所有股东都是华为员工,离开华为者必须退出股权。任正非的股权比例仅为1.4%。

这样会出现一个现象,来华为越久,手持股份逐年累积会越来越多,也就导致了一个问题的出现:老员工不必努力,只要保持在岗,就能获取很高的收入。而新员工哪怕非常努力,贡献巨大,其收入也会被远远地甩在后面。

华为的TUP模式就解决了这个问题。

什么是TUP?Time Unit Plan,直译为“时间单位计划”。是华为从国外引进的一种模式,可以理解为奖励期权计划。

以一个为期5年的华为TUP计划为例,假如2014年给你TUP的授予资格,配了10000个单位,虚拟面值假如为1元。

2014年(第一年),没有分红权;

2015年(第二年),获取10000*1/3 分红权;

2016年(第三年),获取10000*2/3 分红权;

2017年(第四年),全额获取10000个单位的100%分红权。

2018年(第五年),在全额获取分红权的同时,另外进行升值结算,如果面值升值到5元,则第五年获取的回报是:全额分红+10000*(5-1)。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。

TUP由于不需要购买,本来面值设定没有意义,且不可衡量,但华为把TUP面值的计算方法与虚拟受限股的股价做了关联。比如:授予资格时虚拟股的价格是5元,5年后虚拟股增值到10元,TUP对等的权益增值也为5元。

分年获得阶段性的分红权属于“递延”部分,权益增值属于“递增”部分。

这一制度安排,比较好地解决了工作5年员工的去留问题。

按一般规律,员工入职1-2年内属于投入期,之后才逐步有产出,对企业有贡献,这个时间点如果优秀员工选择离开,对企业来说无疑是损失。

华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面,当员工工作满2-3年,因离开的机会成本过大,而会考虑选择留下来。

工作5年之后,不符合公司价值观的员工会离开(主动或被动),而给予真正“奋斗者”配予可观的虚拟受限股的机会,则长期留人的问题就可以得到较好的解决。

做一个有真正领导力的管理者,必须有实力、知人善任、善于“分赃”。

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