老员工跟不上公司发展怎么办?阿里这样做

很多快速发展的公司都面临一个问题:外来的空降兵留不住,老员工的成长速度太慢,跟不上公司的发展。怎么办?

来源:创业酵母

ID:chuangyejiaomu

流动的人心,不变的人性

空降兵留不住,老员工成长慢,本质上来说,都是人的问题。

一般而言,经营一家企业有三个维度,人、财、务,但你一定要知道,人是一切。所有的烦恼都来自于人,各种人让你不顺心,你会焦头烂额,每一次被折磨的都是因为人的问题。而从草根成长起来的新科技企业不是资源垄断型企业。他们从零走到万亿市场,每一步都是靠人的凝聚力和人的成长,必须把人放在最重要的位置。

一个管理者最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质,就是通过别人去拿结果。

企业内的员工随着岗位的提高、资历的增加,人心会不断变化,而只有人性是始终不变的。一个管理者就要懂人性识人心,什么叫人性是不变呢?人性永远不好的一面是贪婪,他永远要求更多的权力,要求更多的钱,这是不会改变的。

当你识别到这个真理的时候,你就会知道该怎么和高管共事,怎么和下属共事。因为你已经明白,人性是不会变的,而人的心是会变的。所以作为管理者要以发展的心态看一个人,他今天和三年前不一样。

在企业组织发展的过程中,人的问题看起来是人力资源的工作,但本质上 CEO 才是人力资源的第一工程。老员工的成长跟不上企业发展的时候,就需要去思考企业的人才培养体系是不是出现问题。

为什么阿里要组建湖畔学院

2007年阿里巴巴组建湖畔学院

2009年阿里巴巴年建立组织部

2018年小米成立集团组织部,进一步增强总部管理职能。

2018年华为成立总干部部,与人力资源部权责分离。

……

其实很多人不知道的是,在2007年之前,阿里是没有集团的人力资源部门的。那么为什么07年的时候要开始做集团人力资源呢?其实有几个历史背景原因。

第一,当时的阿里业务、分公司发展特别快,总公司不能干涉分公司的发展,但也不能选择对分公司的发展不管不问。

第二,快速发展的阶段阿里引进了很多人才,但很快发现外面的空降兵大部分都留不住。

第三,阿里内部的老干部成长很慢,跟不上组织的成长,组织内部都是各种断裂,组织发展的问题迫在眉睫。

面临组织内部的巨大断层,当时阿里内部第一个思考的是什么该抓什么该放。经过一番会议讨论后,阿里最终确定需要先抓人心,这也是湖畔学院成立的原因。

湖畔学院成立之后,阿里内部的人才培养体系也慢慢成形。因为湖畔学院能够大胆地任命、启用80后、90后的年轻人,后来阿里在内部人才选拔的时候,才有源源不断的人才。

人是一切的根源,人是第一生产力。今天的阿里、华为、小米等优秀的企业都开始重视组织的建设和发展,重视人力资源方面的投入,都是有原因的。

如何选择一名优秀的HRVP?

在大多数公司,HR的地位并不太高,主要扮演着行政支持的角色。这有 HR 本身的能力因素的关系,更有一部分原因受创始人格局、管理层认知和管理层能力影响。

在国内,最优秀的企业家们眼中的HR是怎样的呢?

马云

阿里巴巴集团有两个部门是最惨的,一个就是marketing,一个是HR。这两个部门可能是集团内最难干最累的部门,但味道也是最好的。

任正非

对华为而言,人力资源部在整个公司管理体系中相对于其它公司权责更重,它是华为总裁任正非个人思想与全员集体智慧的结晶。

比尔·盖茨

你认为是什么原因使微软取得今天这样的成就?

People,just people,比尔·盖茨毫不犹豫的回答。

在最优秀的企业中,人是公司最核心的部分。事实上,一名真正合格的 HRVP 或者 CHO,至少应该要做到三件事。

协助老板做好文化的传承

在公司里,文化的传承是一个很重要的事情。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,CEO会发现你说的话不灵了。因为管理者说的话传递出去以后就完全不一样了,只有10个人时,大家互相看着都很顺眼,当人数变多后,传递会有偏漏,信息会层层递减,就完全不一样了。

老员工在组织内成长太慢,也有很重要的一个原因是个人梦想和组织使命之间产生断裂,个人在组织中找不到归属感,也不清楚企业的文化、价值观和自己有什么关系,就很难有自驱力去成长

战略的落地

在集团战略制定之后,一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。一个战略落到地上,就需要有业务运营指标,更需要 HR 分配好人力资源。

HR 在其中需要安排好三件事。

排兵布阵

明年要做业务,要打仗,要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵,谁做粮食的供给,谁做士气的号召,要根据公司的目标,把人才盘点出来。

操练

要训练这群人,CEO要想公司的合伙人、高级管理者,不同的层级的人,该用什么不同的方法,去训练他们。

公司的基本法则 – 

哪些是公司底层最重要的政策和制度?与销售提升相关的指标制度和财务预算制度,包括绩效考核、奖励和处罚等。

组织的发展

在HR领域,最贵的部门就是组织发展里的老大,一方面他要解决员工愿不愿意干、能不能干、干得开不开心的问题,要思考如何提高初级、中级、高级管理者的能力。更重要的当公司超过100人的时候,他要负责公司的业务战略会、财务预算会和人才盘点会。

在企业中,一个好的 HRVP 一定是 CEO 的左膀右臂,完善的人力资源体系一方面帮助外来的空降兵最大限度地融入企业文化,也能够让不同阶段的老员工都在企业中找到自己的归属感。

所以,任何时候企业都要把人放在第一位,人才是一切的根源,无论是留住新员工,还是激活老员工,管理者首先要识人心、懂人性,把人放在最重要的位置,加大组织建设和人才发展投入,加强人才培养体系建设,以实现员工个人梦想与组织使命的统一,才能让组织这个大机器持续良性运转。

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