米其林为员工精心调制了一桌“成长大餐”,隔壁公司都馋哭了~

在迈入中国的近三十年间,对跨越世纪的米其林而言,“引领进步之道”六个字不仅是企业的创始精神,更是公司与员工之间的相互承诺。

作者:徐璿

来源:培训杂志

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米其林中国区办公楼位于上海临空经济园,大厦入口处竖立着一块蓝底白字的标识牌,上面除了著名的品牌形象大使“米其林轮胎先生”,还写着六个字——引领进步之道。

在迈入中国的近三十年间,对跨越世纪的米其林而言,这六个字不仅是企业的创始精神,更是公司与员工之间的相互承诺——历经世代更迭,更要时刻注入新鲜活力,而活力的源泉来自于“人”。

正如米其林中国学习与发展总监安晓宏所说:“人才建设,是米其林在中国开启精彩里程的基石。

尊重员工,可不是说说这么简单的事儿

站在学习与发展总监的角度,安晓宏对于米其林的人才理念似乎给出了我们答案。

尊重不是作秀,要有价值

米其林的“五大价值观”里有一条“Respect People”,即“尊重人”,这一人才理念其实从部门名称上就能看出端倪。米其林最大的人才管理部门叫SP(Service Personnel,人事服务部)而非HR(Human Resources,人力资源部),因为在米其林看来,每个员工都是鲜活独特的生命体,而不是一种纯粹供利用的“资源”。

基于此,在人才培养与发展的过程中,米其林会重点关注两个需求:

一方面,从企业的绩效和投资回报出发,帮助每个员工各司其职、各尽其责,合力支持整个公司的业务发展;

另一方面,更强调提升员工的工作幸福感——积极配合他们的职业规划,特别是年轻员工,需要确保他们拥有足够的技能和市场竞争力,未来即使他们离开米其林,也能同样创造出应有的个人价值。

协同推进,满足员工成长需要

每年,米其林都会通过第三方进行全员敬业度调查,学习与发展版块的平均分基本保持在85分左右,位居所有版块前列。这一成果与公司在人才发展中的资源投入、学习团队的齐力同心、员工的积极意识都密不可分。

首先,就支持员工绩效提升而言,已经沉淀出适用的方法论。

一来,米其林现有的人才能力模型已经相对完善,每个岗位的具体要求也都有确切定义,因此为员工提供培训方案的思路非常清晰,可以说成竹在胸;

二来,得益于米其林相对集权化的管理模式,全球十个大区之间可以高效便捷地相互学习。

比如每年要去法国总部交流,各大区人事部门学习发展总监借此机会“碰头”,大家会用一周左右时间分享亮点项目、梳理经验心得,彼此借鉴、共同解惑。

但另一方面,米其林也针对“员工的培训支持力度”进行了长久的讨论和反思。

新员工培训:

以新员工培训为例,米其林工厂质量专业的新人,入职后需要接受为期一年的系统培训,公司会为其配备内部带教老师,直到他完成全部学习任务后才能正式上岗。

引发我们思考的关键问题是:这12个月集中学习的有效性是多少?新员工真的能够吸收全部知识点吗?

因此,未来米其林会依据知识点的必要性,重新规划员工学习的内容密度,在员工真正需要“补给”时为他们适时、适度地提供所需,这在一定程度上也会提高公司的资源利用率。

与此同时,米其林还面临着一项更为复杂的任务——满足员工的个人成长需要。之所以复杂,是因为它需要公司人事部门、员工个人及其上级三方协同推进。

过程中,米其林中国区从两个方面做了积极探索和尝试。

一是帮助员工进行更加精准的自我认知和定位,激发他们的内驱力,这是一切的基础和前提;

二是帮助业务领导转变意识,争取获得他们对员工长期发展的理解和支持

从人才培养的角度而言,米其林一切工作的出发点就是希望更好地支持公司绩效与员工成长,在此也投入了很多精力。

但问题是,米其林不大可能做到满足所有人对不同知识的需求。因此长远来看,安晓宏认为学习与发展团队需要思考的是如何从“提供知识”转为“提供平台”——通过搭建一个学习与分享平台,为员工创造出更好的环境,让不同领域的员工都能对学习内容和学习方法进行自管理,并从中受益。

三大理念造就长盛百年的生存法则

企业永葆活力,离不开自身的独特性。

独特属性,为员工创造跨界机会

在安晓宏看来,米其林最独特的当属“专注”——在一个领域潜心深耕130多年,难能可贵。

其次是“创新”,从米其林的两位创始人开始,创新就一直存在于企业的基因中。它与“专注”并不矛盾,因为米其林扎根于轮胎制造的同时,始终保持着对社会发展、科技进步和市场动态的高度关注,绝不会原地固步自封,米其林地图、指南、餐厅评级都是最好的证明。

举个例子,当年在米其林法国总部附近有一条轻轨线,那时轻轨列车的车轮以钢制为主,运行时非常颠簸。米其林突发奇想:何不为轻轨安装轮胎?由此研发出了轻轨、地铁等一系列轨道交通的轮胎。

第三是对“人”的关注。在米其林,员工的平均服务期很长,入职20年以上的比比皆是,甚至有员工一生都在为米其林效力。为了长久地留住员工,同时避免他们产生职业倦怠,米其林的人事服务体系很早就开始采取行动——为员工创造“跨界”的机会

“大跨界”和“小换岗”

以安晓宏自己为例,他在米其林的第一份工作是在工程维修部,负责工厂的机器维护和工艺改造;后来调往米其林工业培训学校,2014年接管中国区的学习发展工作,今年是他在培训这一新领域的第十年,现在他的团队成员也大多来自于业务部门。

在米其林,类似的“大跨界”和“小换岗”已经司空见惯,其实就是刻意地为员工制造变化、制造挑战。过程中,人才培养环节也会第一时间跟上脚步——米其林会将这部分员工完全当做“新人”角色看待,重新梳理岗位胜任力要求,并为他们量身定制全新的ITP(Individual Training Plan,个人培训计划)。

文化理念,深入人心

安晓宏用三个词来概括形容米其林的员工。

  • 忠诚:正如之前所说,米其林的人才流失率远低于行业标准;
  • 精益求精:对质量的高度关注已经成为米其林员工的一种精神,对待工作,他们不仅要求自己做得出色,更追求做到极致;
  • 好学:包含两个层面,一是员工的个人学习能力普遍较高,二是对知识都拥有强烈的渴求。

在他看来,印象最深刻的是米其林对所有员工都一视同仁,不会因为各自过往的经历而差异化对待。

刚加入米其林时,他其实已经有十多年的外企高管经验,但进来后发现,公司照样给他安排了一系列培训,还派他去泰国、法国继续学习。这实际上也充分证明了米其林的“务实”——公司的每个理念都拥有可以落地的具体措施,绝不会仅仅停留在口号层面。

在安晓宏看来,这可能也与米其林身处的行业有关,因为企业中绝大部分管理层都是制造领域出身,他们早已习惯于说到做到,并且会努力证明自己“做到了”。

“加分项”变“基本功” 每一步都在变更好

米其林从2017年开始实施了人事职能转型的大型项目,现在已经进入第二阶段,主要侧重员工的个人学习和成长。

实现员工学习的自管理

就学习与发展团队来说,主要规划了四件事。

  • 重写能力模型

过去,公司内部不同领域都有各自的能力模型,现在,我们将其重新打造成集团的“能力字典”,其中70%的内容与外部接轨。这样一来,不仅能够与市场变化保持同步,确保“能力字典”的及时更新,同时更有助于员工提高自身的市场竞争力。

  • 重构数字化平台

之前公司虽然也有信息管理平台,但用户基本集中在人事部门。这次变革完成后,所有与人事服务相关的信息将全部在线上呈现,包括集团“能力字典”、不同工种的岗位要求等,每个员工都可以自由登录,随时查询信息。

  • 能力与学习方案挂钩

将能力要求与学习方案全部挂钩,并在数字化系统后台完成连通。这件事目前正在进行中,对学习与发展部门来说是一项艰巨的任务。

  • 能力测评

以上工作完成后,我们将为员工提供第四件事——能力自测。员工可以在线进行自主能力测评,系统会根据测评结果为员工推荐学习内容。如果员工有意愿,可以凭借系统推荐清单向领导提出学习申请。

这也是未来学习与发展部门着重发力的方向——强化员工对自我成长的掌控力,推动持续性的能力发展。

调制适配方法,未来持续学习

对于未来,安晓宏认为大前提是以能力支持绩效,倡导并推动员工能力的持续性提升。具体的工作方向大致可以从两个角度来规划:

从管理者的角度,他比较关注教练式领导力

近几年,公司新生代员工队伍逐渐壮大,对于心理满足感的强烈需求是这一群体的显著特色,为此需要“调制”出适配的管理方法——为他们提供表达诉求的渠道,同时真诚倾听他们的心声。教练式领导力恰好提供了解决方案,现下米其林在所有的领导力课程中都加入了教练元素,从基础技巧开始,逐步向前推进。

另一方面,站在学习和发展领域从业者的立场,他强调的是数字化学习和引导技术。前者是当下企业人才培养中很难忽视的一环,也和之前提到的米其林从“提供知识”转为“提供平台”的举措相辅相成,能够有效帮助我们实现员工学习的自管理。

而引导技术则是对新时代培训人提出的更高要求——如何用员工喜欢又有趣的方式传递知识、完成教学过程,这一点在过去也许是“加分项”,现在已经成为绝对的“基本功”了。

如果米其林的每个员工都可以在自己的岗位上将能力加分项转变成基本功,那他们的每一步就都能比上一步走得更稳、更好。

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