问对8个问题,培训就成功了一半

现在的培训理念实在太多,多到让人不知所措的地步。然而,盲目跟风,往往会落得个东施效颦的下场。

其实,和绝大多数的管理职能类似,培训最要的是厘清几个关键问题。问题问对了,事情就解决了一大半。

作者:安秋明

来源:培训人社区

ID:trainingmagazine

学员的典型任务场景是什么?

任何培训的目的都是有用,有用的前提是我们了解学员。了解他/她的基本情况(岗位、职务、司龄、履历等),了解他/她的日常工作职责、关键任务指标,了解他/她所在部门对于公司的价值和地位。

然后,尽量用形象化的方式还原目标学员的任务场景,就像“真人秀”一样。唯有如此,你才能说你真的开始了解目标学员了。

学员目前的痛点是什么?

培训的目的多种多样,有教授知识的,有开拓视野的,有解决问题的,种种。把学习利益和学员的心理诉求结合起来,是学员参与感的关键。

什么是痛点,就是那些学员一提起来就激动、就能打开话匣子、就乐于吐槽的话题。当然,这是通俗的说法。

痛点既要是学员的痛点,更要是组织的痛点。多数时候两者是不矛盾的,无非是视角和深度的问题。

解决学员痛点的最佳方式?

还是那句话,组织中的很多问题,不是靠培训能解决的。而属于培训覆盖范畴的,很多时候面授也未必是最好的方法。

这就要求培训管理者跳开传统的“一提培训就上课”的思路,多去想想问题本身的解决方法。

缺少必要的知识和常识,也许需要课程培训。

缺少意识、理念,也许就需要做一些体验式的学习。

而经验、方法论不足的,也许需要想办法促进组织内网络连接和社群学习。

对于一些新工具、新模型,就要实际模拟演练才能真正掌握。总之,见招拆招,不要在上课一条路上吊死。

标杆员工的成长经验是什么?

这个问题主要是用来验证问题三的解决思路。

公司里面有一批员工,他们的工作方法和思考方式被视作标杆,从他们身上可以提取出企业重要的“内部知识”(隐形的know-how)。从这些标杆员工的成长轨迹,去对照我们解决痛点的方式,会进一步验证方法的可行性。

举例来说,公司里面那些成长为优秀干部的副手,他们一般的锻炼途经是什么?也许是参与新项目、也许是带更大团队、也许是跨职能轮岗。

那么,我们在设计新的干部培养方案时,就要考虑从过往经验中能够汲取什么,尽量在教学设计和教学环节上加以还原,和公司的“内部知识”相呼应,而不是照搬能力模型去匹配课程。

哪些项目任务可以由自组织方式完成?

传统的培训以讲师或培训管理者为中心,制定好游戏规则,然后费心费力让学员参与。但实质上,这是本末倒置的做法。学习的主体永远是学员,学以致用的主体也永远是学员。

我们要想的应该是,学员是否可以自己来完成学习,需要什么触发机制,需要营造什么氛围,甚至是否可以把培训这件事授权给学员来完成。

很多人都读过《参与感》,也很羡慕小米发动粉丝来参与产品的设计。那么,我们是否也可能把学员和培训设计者两个角色混合起来呢?答案是确定无疑的!

学员通过过程参与收获了什么?

如果我们对学员的参与感达成了共识,那么接下来的问题就是参与的收获是什么?我们的预期是什么,学员的预期是什么。

目前还有一个误区,在教学设计上追求花样,学员玩了、乐了、新鲜了,但最后好像什么也没剩下。严谨的培训设计一定既关注过程,又关注产出。培训和我们日常的管理是一样的道理,目标是什么,实现目标的路径是什么,变量是什么,这些都要心中有数。

学习的效果如何度量?

这里我谈的不仅仅是培训评估的问题。做培训的人容易掉到自己职业的圈圈里,其实,我们应该关注的是站在学员角度的收获评估。

最直接的是学员自己是否有收获,是否回去就用,是否用了就有效,是否能持续用。

间接一点,是学员的直接上级,他对于学员的学习收获怎么看。是浪费时间,还是有一点效果,还是很有帮助。

再远一点,是从公司的角度看,这批学员做为一类群体,是否能到了提高,是否提升了公司人才的厚度。我经常说的一句话,培训评估不是我们自己评估自己,而是我们的BOSS来评估我们的工作。我们的BOSS是谁?通常来说,是公司的核心管理层,以及核心的意见领袖,而不是表面上的HR主管。

学员的Sponsors如何才能一起参与进来?

如果理解了第七个问题,那么第八个问题就是自然而然的。企业管理中有个显而易见的道理——有参与才有重视

既然我们明白了谁才是培训工作的大BOSS,那么我们就要千方百计的让他们参与进来,让他们变成培训的Sponsor。

参与不仅仅是简单地讲几句话、颁发个奖状,而是在培训设计和实施的各个环节,让大大小小的BOSS能参与、有机会参与。

举个最简单的例子,学员的直接上级就应该被发展为我们最紧密的合作伙伴,他/她要拿出时间去关注学员的情况,给予学习建议,还要适时提醒。

如果我们及时把学员的情况,学员间的对比情况发给直接上级,他/她们会对自己的下属有更深入的了解,而且往往在员工管理上有重新的评估。

说到底,企业培训这事儿,培训管理者既可以做得很累,让自己累得24小时没有时间休息。但是,培训也可以做得很轻松,把学员发动起来,把干部们发动起来,培训人甚至可以把绝大部分的工作发包出去,而且效果要好很多。

很多时候,战术的勤奋代替不了战略的懒惰。问对问题,做对培训,正是此意。

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