马云:“在两个人和两百人之间,我选择对两个人残酷。” 公司如何塑造良性PK文化?


  • 作者:黄兰兰
  • 来源:领英HR精英汇(ID:LinkedInChinaHR)

 HR朋友M最近很苦恼,今年疫情,公司没有裁员一个人,但上半年公司的业绩完成情况并不是很好。

一天,老板难得很早到公司,亲眼目睹员工早上迟到严重。老板让M想想办法,如何提升团队士气,激发业务部门的斗志,为下半年绩效目标的达成做准备。

当团队陷入了一种安逸的状态,一团和气,这种状况会让个人和企业止步不前。

公司陷入“平衡态”,如何打破?

华为任正非说,如果一个企业没有危机意识,可能离死也就不远了。

这种现象在心理学中,被形容为“平衡态”。 

指当个人或团队处于非常平衡的状态,会容易安于现状,进入舒适区,缺乏奋斗动力。

如果把团队比作一个池塘,只有当给这个池塘扔一些石子,激起一些浪花,才能激发团队活力。

这是一种“平衡态”的打破。一个人的需求和动机,往往需要通过“平衡态”的打破来产生。

对于组织,通过打破团队中不正常的平衡,来激活组织。

而这种失衡往往是通过人与外部互动过程中产生的“社会比较”而导致的。

比如说年底发奖金的时候,领导给你发了500块的红包,而给其他人发了1000块红包,你就会心理不平衡。这就是你通过与周围他人比较而引发的心理不平衡。

这也是为什么有些企业在年会的现场,给优秀员工或销售业绩top的员工发厚厚的红包奖金,甚至是直接在现场摆了几辆豪车,这种就非常能够刺激到现场的其他销售人员,因为其他销售人员看到以后会因为这种比较而产生压力,从而激发自身的需求和行为动机。

所以,“比较”从某种方面会激发一个人或团队的工作动力和潜能

比较,是人的一种本能。比如说比工作、比家庭、比长相、比能力、比学识、比涵养、比格局……并且谁都希望自己是优,而不是劣,因为这就跟裁员一样,劣就意味着可能被淘汰。

并且我们几乎是无法抑制地就会进行相互比较。

这也是企业为什么设置竞争机制、末位淘汰机制的根本原因。

比如你团队里,如果你是专员,你就会很自然和其他专员比较,谁最受上级喜爱,如果你是部门负责人,那你也会去看看其他几个部门负责人的表现,看看自己有没有哪些地方做的不好的,老板对你们几个到底对谁可能会更好一些,就会自我评估一下自己的现状。

如果公司发了要裁员的消息,你第一反应就是会去和自己同级别的人去比较一下,来分析自己的现状和处境,是不是那个可能容易被裁的人。

因为人的潜意识随时都在评估自己的安全状态,需要确认“我”不比别人差,这样才能使自己在社会中有足够多的生存机会。

拥有“良性PK”文化,才能带来创新 

那在企业管理中,HR或管理者如何通过比较,来塑造一个优秀的团队? 

我认识的一个业务总监和我分享他带团队的经验,他发现塑造一个优秀团队最好的工具就是成功。 

为团队设定很多小目标,每达成一个目标都能使团队激发活力,并使团队变得更加稳定、高效、积极。 而这种目标的实现,往往是通过创造一种“良性PK”的文化,也就是“赢”的文化来实现。

并且,当团队比赢时,成功带来的愉悦感会推动他们不断进行自我提升,以实现更多的成功。

比如腾讯,今天的腾讯之大甚至可以用商业帝国来形容,它能不断催生出王者荣耀这样的现象级手游产品,在众多游戏中脱颖而出,做出微信这样的巨无霸,那它的秘诀是什么呢?

其实,除了优秀的产品力之外,通过赛马机制赛出明星产品是一个重要法宝

比如,QQ空间、QQ游戏以及大家非常熟悉的微信和王者荣耀,都不完全是顶层规划的结果,而是来源于基层业务单元的独门创新,这种创新则是通过“比较”来形成良性PK产生的。

也就是,几个团队,将做出来的产品放到线上一起竞争,最终PK出哪一个是最好的,在市场这个大环境里进行优胜劣汰,一切从市场反映作为检验产品的唯一手段,进行一段时间后,腾讯就可以根据结果来决定分配多少资源给这个产品。

 它是腾讯游戏乃至腾讯整个公司的一个文化,这个机制也是从腾讯游戏开始正式确立起来的。

云学堂绚星企业大学

游戏化PK

阿里也有这样的文化,大家知道新基建的提法出来之前toG的云业务竞争在国内已经称得上惨烈。阿里云能在过去五年里全球市场份额增长12倍,居全球三大公有云厂商之一。 

成绩背后除了巨大的投入和已有的业务积淀,其中一个原因就是非常激烈的这种内部竞争。

尤其是在大环境不好,市场严峻的情况下,企业需要通过这种方式进行人员优胜劣汰的更替。 

马云说过“我们公司是每半年一次评估,虽然你工作很努力,也很出色,但你就是最后一个,非常对不起,你就得离开。在两个人和两百人之间,我只能选择对两个人残酷。”

PK文化塑造的三种形式

末位淘汰之所以在某些情况下有效,是因为它会激发公司的内部竞争,形成“鲇鱼效应”。 

后来阿里的这个机制有了一些变化,就是员工被开除三个月内还可以重新竞聘回公司。相对来说就更人性化一些。 

包括其他互联网企业或多或少都能看到这种内部PK的情况,前几天一个朋友就说他们公司为了引入竞争甚至将一个项目同时交给三个团队研发,内部两个部门和一个外包团队。 

这种内部竞争、PK机制总结为“赢的文化”

 运用PK的机制,一般有哪些形式呢: 

■ 和自己PK 

在阿里有一句话,今天最好的表现是明天最低的要求,可谓总结了激烈的内部竞争第一招,就是不断清零、超越自己。 

■ 团队之间的PK 

常见于项目制的公司,比如韩都衣舍的小组制,同类型的小组之间通过竞标方式开展内部交易。 

以及腾讯在做微信的时候,同时就有多个团队在做同类型的产品。而王者荣耀就是被戏称为“酱油工作室”的一个成都团队开发出来,在此同时腾讯也有多支游戏团队在同时开发类似游戏。 

我有个朋友,他们公司的客户经理一旦在某个地方发现有商机,内部就会有不同团队去分别对接客户,内部竞争甚至比和对手竞争还要惨烈。

■ 事业部之间的PK 

我之前所在的企业就经历过这种变迁,原本7大事业部,因为市场环境不好,加上对客户的调研,公司调整战略,通过事业部之间的PK,最后剩下3个事业部。可能对于员工来说比较残忍,但这是公司必要时的紧缩战略,降本增效的同时还能提升企业服务客户的效率。 

比如阿里的淘宝最早是1拆3,后又演变为7大事业部,再拆分为25个事业部,这就是为应对剧烈的外部竞争而进行的内部赛马。 

■ 生态内PK 

小米成立8年进入世界五百强破了世界纪录,速度背后一个重要原因就是平台+生态的战略。 

是因为它采取投资入股的方式扩展生态链企业,尽管控股不超过20%,但选谁,留谁就采取了生态圈内部PK的机制。

也就是符合小米经营理念的,比如低毛利高品质高体验的留下,其余淘汰,这就强势保证了产品和服务“不忘初心”。

赢无非就两种方式,要么狭路相逢勇者胜,要么坚持到最后就是胜利。

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