存活率从20%到80%,阿里“空降兵”的6步生存法则

空降兵融入新公司文化并成功存活一年以上的概率很少超过20%,然而阿里空降兵的存活率却一度高达80%,其中有什么秘诀呢?创业酵母创始人、前阿里巴巴高管张丽俊(cherry)的“空降兵”6步生存法则给你借鉴。

分享:张俊丽

来源:创业酵母

(ID:chuangyejiaomu)

很多企业在高速发展和企业变革的的阶段,公司为了快速扩张与激活原有的团队成员,最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才,尤其是中高层管理人员,这类人通常被称之为「空降兵」。

据统计,空降兵融入新公司文化并成功存活一年以上,这个概率很少超过20%。甚至于阿里06年左右因为空降兵高管的集体阵亡而让外界大跌眼镜。

时至今日,阿里能够以企业文化的落地为独特优势,空降兵的存活率甚至一度高达80%,中间有什么样的秘诀呢?

空降兵高管的5大“死法”

不熟悉公司业务

空降兵高管到公司后如果有100种死法,第一种往往就是“新官上任三把火”,他没有烧死别人,把自己给烧死了。不管他原本在公司负责什么样的业务,到一家新的公司之后,需要面对的环境和处境都是全新的。

当他盲目地相信自己原有的经验和方法时,也是最容易因为不熟悉公司业务“掉坑里”的时候。正所谓出师未捷身先死,一般就是这样的情况。

企业文化不能够适应

每一家公司有自己独特的文化价值观,在他没有准备好去适应新公司的企业文化时,势必会在工作开展的过程中遭遇文化之间的冲突碰撞。

而这种冲突因为高管本身的位置会被放大,为了证明自己的正确性,高管很容易将自己放在企业文化的对立面,最终水土不服而走。

员工不配合

这种情况在空降兵替代原有高管晋升后的位置时更加明显,原来的主管可能已经眼巴巴盯着这个位置好几年,结果事到临头反而被空降兵“抢”走了位置,不配合是正常的,Cherry曾经谈到自己升为部门经理时有这样一段经历。

当时我晋升以后做了一个部门经理,我做这个部门经理的时候,接手是一个最老的经理的班。他当时下面有三个主管,第一个是在公司里面业绩top3的资历比较老的主管,第二个是晋升一年不到但业绩在全国排前十名左右的主管,第三个是刚刚晋升上来的,什么都不会的菜鸟主管。

我去接这个班之前,他们给我下了一个套,我就是空降兵,他们集体写了一封邮件给我们当时那个部门的老大,坚决抵制不让我去。

——“我们原来这个老板超级有经验,来的Cherry是新兵,什么经验都没有,我们三个人不服气。第二个,我们不觉得我们做主管的时候做得比她差,所以,我们坚决抵制Cherry接原来经理的班。”

这样一个场景,新来的高管应该如何应对呢?

原有高管不认同

新来的高管在公司战略层面和原有的团队融合期间,一定存在目标的不一致性。

如果没有通过战略会或者类似的方式让公司高层达成协同,那么在团队内新旧的管理层之间,就很容易出现天天“打架”的情况。阿里曾一次性来了一百多位 M4以上的空降兵,就出现过类似的情况。

我说的高管融合指的是决策层之间,高管融合就会有文化的大碰撞。

举个九阳真经(阿里商户战略经营9条原则)的例子:

当时我们M4以上来了一百多个空降兵高管,跟我们老高管天天打架,打得不行了,集团组织部就在管理湖畔学院当中,用辩论赛的方式做文化大PK。

新来的高管提出来在这个组织里面为什么不爽,你觉得现在阿里的文化有什么地方不对,还要加什么?所有的高管提出来的都是:

“阿里不包容,我的工作都落不下去,三年不是阿里人,我们连人都不是,我们怎么活。我刚进来就不是人吗?”

这个时候就发现一大堆的文化冲突,他们也会看到原来的老高管战略高度不够,老是把他们带到沟里面去,提出我们的老高管有很多问题。

通过这个两天两夜的碰撞之后,得出九阳真经的三条。那一次老马(马云)、曾教授吵架都吵到桌子上,谁也说服不了谁。在文化的定义上面更是有巨大的争吵,我们到底需要什么样的文化,我们在未来面临什么样的挑战,这个东西是每个人底层的信仰,你会吵翻天。

争吵是为了更好的协同,而没有争吵的团队看起来更加和谐,但桌面下的矛盾可能已经势同水火了。


老板“拖后腿”

有的企业在新高管上任之后,老板就很开心地把自己手上头疼的事情统统丢给他。一方面新高管一来就要面对企业中最难的问题,另一方面老板闲下来之后,会不自觉地把注意力投射到新高管的工作中。

因为新的高管一般意味着更高的薪水和更高的期待,如果企业本身没有相对应的落地机制,甚至老板当起了甩手掌柜。那么可能还没等到新高管遇到大的落地问题,就因为老板“拖后腿”的举动,直接硬生生坑走了。

空降兵的“死法”不局限于这几种,但企业高管空降失败的大部分原因,都和他刚到企业后过度关注业务,而忽略如何融入公司、融入团队相关。

企业耗费了最高的“人力成本”挖来高管,却死在了最基本的落地陪伴中。

阿里空降兵的6步生存法则

招聘是保留一名员工的开始,公司还要花特别多的时间在这个人身上。文化碰撞中的风风雨雨,只有在真正经历过后才能懂得。

高管层一年可以生存,三年才可以融入企业的文化,十年才可以接班,逍遥子(张勇)到阿里十年,才能够成为阿里的接班人。

如何做好空降兵的落地工作呢,我在阿里时曾做过“New Bird Soft Landing”项目,规划一年的陪伴计划。

做一个让别人喜欢和接受的人

新高管进来的时候,我会给他做一个辅导计划,第一步是先做一个让别人喜欢和接受的人,高管落地的第一步就是存活,如果没办法存活下来,什么样的抱负都是不现实的。

在企业内轮岗

到了第二个阶段,高管有了群众基础之后先不要发表意见,在公司内安排轮岗。比如企业内有十个工种,那么就要每个工种干一遍,不跑客户的高管,永远不知道业务之间存在的问题。

以前马老师(马云)比较绝对,三年以下的都不叫阿里人。因为你很难三年之内知道这个公司的前世今生,每一个业务变迁,犯过的错误,我曾经总结过阿里犯的一千零一个错误的一本书,我都会给他们看。人多的地方就有江湖,这里面的游戏规则一定要先搞明白。

把每个岗位干一干,把客户都拜访一遍,因为每个岗位都干过,新高管又有体系,能根据以往的经验哪个地方是有Bug的。

不要急于做战略变革,再牛的高管进来,每个公司的业务极其复杂,你要做公司变革也是找死。我们做这么多的事情背后是为了什么?保留他。

成功做一件小事

到了第三阶段,高管轮岗完了,回到自己的岗位上,最重要的不是大战略的推进,而是先做一件小事,让大家有信任感。通过阶段性的胜利先做一个小目标达成,然后创造自己的影响力,这样的高管后续再推进工作也就相对容易。

融入企业文化

在公司层面,新高管的入职后需要入职培训,在阿里叫百年湖畔。任何时候个人比组织,个人都是弱视群体,如果公司对于新员工没有入职培训,那么在文化融合不适应时,他很可能就直接离开了。

入职培训里面很重要的就是老板参与,体现公司对于高管的重视。同时最重要的是了解公司的人文,特别关注企业发展的前世今生。

我们会带他去参观最早期的马总家里办公的办公室,很多高管会跟我讲,他说我原来觉得阿里没什么了不起的,因为他也来自特牛逼的公司,但是我带他那个三室一厅的房子看的时候,他们特别震撼,我们是从这么艰苦的地方出来的。这就是历史的前世今生。

和员工深度交流

新高管落地的过程中,除了原有的员工对于新高管存在偏见,新高管同样可能对于老员工有着种种诟病,让高管和老员工深度交流是非常有必要的

我会特别安排阿里基层的员工跟他们去交流,比如老员工。有位高管原来特别不理解,他说:“为什么作为一个高管,我拿的股票没有那个阿里大专毕业的期权多呢?”

我告诉他这个人刚进阿里的时候就800块钱工资,人家干了两到三年,拿了这么一个底薪,你能不能干?他说我不能干。所以高管的期权可能比员工少,但是工资比他高得多。

有些人特别强烈,觉得自己很了不起,我还会特别安排网商大会,下面几百个客户在那,我让新高管上去讲讲他未来的格局战略,人家一上去感觉挺好的,结果客户无动于衷。但我们找一个特别老的老员工长去一讲,客户都会哭,他就明白了差距。

当然,新高管在落地过程中还会遇到各种各样的问题,比如员工不配合工作的情况下如何处理前文遇到的问题的呢?

我接到这个任命之后,去了以后他们三个人都不理我,一个是老的、一个是中生代的、一个是年轻的,你会怎么处理他们?

我很极致的,我把三个人挨个聊了一遍,测一测谁会支持我。我发现最老的那个人坚决抵制我的,怎么说都没有用;第二个,这个中生代的人又不想得罪那个老主管又想向我靠拢,处于旁观的立场;那个新的主管什么都不知道但很想向我学习。

于是我就把所有的时间花在那个新主管上面,三个月他从四十几名一直做到了前十,我们中生代那个主管也把做到前三名。而那个Top3的老主管,我啥也不管,他就一直往下掉,掉到了10名、15名开外。第二个,我在所有的部门里面,表扬的都是那两个,肯定不表扬他们部门。

终于有一天他崩不住了来找我,因为他的团队找他了,说为什么新老板不喜欢我们团队,从来不表扬我们,我发现我们团队原来是个宝,现在是个草。他的团队给他巨大的压力,他抗不住了,就来我了。

参与企业战略制定

到了第四个阶段时,这位高管就可以参与到战略的制定与明年通盘计划的规划,这个时候开始,高管就要求以季度性为单位取得阶段性的胜利。

任何企业不管互联网、传统企业,大家都不能忍受一个人一年没有结果,基本上阿里的容忍度是半年。阿里内部孵化的项目,如果半年干不出来就砍掉了,没有那么多的时间。所以高管要在三个月之内快速地活下来了,第二个三个月就要快速地出结果,可以先做一点点小的事然后再做一点大的事情,到这个阶段基本上就比较稳妥了。

最后,我们总结一下空降兵高管落地的方法论。

  • 从个人层面,这位高管首先要心态好,能够在团队内获得大家的初步信任;
  • 企业层面应该有辅导,有规划,做好入职培训的工作;
  • 企业还要新高管阶段性地存活,而不是一来就高标准要求,半年内可以有阶段性成果就可以。

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