阿里CHO童文红:战略和组织是企业的两只翅膀

未来,企业想在变幻莫测的市场环境中找到一条长期跑赢的路,或许组织人才的升级是企业思考的长期课题。

分享:童文红

整理:贾艺超

来源:运联传媒

(ID:tucmedia)

当精细化管理、人工智能、数字化等不断渗透到物流行业中,从业者更多是从趋势的角度看行业找机会,而与之同样重要的是,从业者也需要不时回看自己的企业在产业变革的大潮中,是否有一个「好身体」。

 这种企业对「好身体」的渴求,可以体现在菜鸟主办的2019年全球智慧物流峰会的组织人才分会场,演讲还没开始,会场已经拥挤到一度挤不进去。 

阿里巴巴集团首席人才官童文红向在场的伙伴打过招呼之后,台下的阿里人会回应「好,很好,非常好,见到你真好。」这多多少少是企业凝聚力的一种体现。

 企业的成长都会经历一个从小到大的过程,那么组织人才方面,我们能从阿里身上学到什么?我们从童文红的分享中总结出以下几点,希望对你有所启发。

大变革才能催生伟大的公司

马云在做菜鸟的时候,曾表述过这背后的一个逻辑:商业的核心有一个铁三角,即商流、金流、物流。

 物流是比较重的事,一直给人留下「变化难、体量大、变得慢」的印象。这是很正常的。整个产业,从商流、金流、物流,一定是一步步传导的。

过去的十几年里,因为阿里巴巴电子商务的发展,整个零售业更加数字化、在线化,随后催生出支付方式的变化,推动了金融的互联网化。

 而今天从事物流行业的人,应该充满信心。因为前10年的春天属于商流,前8年的春天属于金流,后5年到8年的春天是属于物流的。因为物流今天才刚刚开始真正走上数字化、智能化的道路。所以,对物流行业来说,未来5年将有一次大的洗牌。

 往往在没有大变革的时候,大家都是差不多的,当新变革来的时候,一批企业就站起来了。

 未来5年,一大批没有名的企业,将会起来,真正成为行业内的大佬,而现在看起来还不错,享受过去红利的企业,未必会真的走到未来。

对于物流企业来说,在新一轮产业变革当中,能跑赢的核心是什么? 一方面要有始终超前的战略,一方面则靠组织能力战略和组织是企业的两只翅膀,缺一不可。超前的战略集中在企业家敏锐的嗅觉,而组织能力是战略能落地的重要力量。

 以阿里为例,过去十多年的发展,始终靠战略的翅膀拉动。以前彭蕾讲过一句话,「马云不管讲什么战略,我们都把战略做到底为止。」一个战略不一定出来的时候是对的,怎么调优做出来,靠的是组织能力。 

虽然说物流行业在技术上有了很大的进步,但是真正推进行业数智化、在线化,物流企业完全的组织升级,还有很长的路要走。

美好组织的三大特质

上面说到赢=战略*组织,那么什么才是一个美好的组织呢?

首先,要有共同的魂。意思就是这家企业的味道是不是一样的,这个味道来自于哪里,我们称之为使命。百年企业都讲使命,为什么?因为百年企业会经历无数代CEO接班,越到高阶的领导,越不看重业务能力,越看重使命的力量。使命就是这家公司、这群人,聚在一起存在的价值和意义。

 阿里巴巴为什么要做金融、物流?都是因为那句「让天下没有难做的生意」。今天碰到了金融的问题,让没有难做的生意这道关过不去,那就去金融里找找看有没有创新的机会,物流也是同理。

 越是核心的高管团队,越是需要对自己的初心问题,有非常充分的讨论,并且特别是在一些战略抉择的时候,要实时打通。这就像养孩子的「三观」一样,从小三观正不正,决定了他以后是什么样的人。这是第一个美好组织的显著特征。

第二,要有共同的文化。每家公司都有自己的文化,有的是兄弟文化,有的是酒文化、有的是踏实的务实的勤勤恳恳的文化,但这些都是表象。共同的文化内核是,是不是简单、透明、活跃的?有没有「一言堂」?是不是大家有意见都不敢说,层级很森严?是不是大家有意见都不敢说?这是文化的土壤。

马老师很多年前写过一段非常感性的话,他说希望未来阿里巴巴永远都有蓝蓝的天,永远都有清新的空气,永远都有坚实的土地。

 这是他一段形容内部的文化氛围的话。简单通透的文化,会让组织变得不复杂,让这个组织的大家敢讲话。最怕大家都是「皇帝的新装」。

 这种变化对物流企业尤其重要。物流行业过去创业这么多年,无论是加盟还是直营体系,管理一个庞大的组织,是要令出必行的,所以我们一贯以来都是靠「一言堂」,说出去的话就要执行。这没错,但是要注意,时代不一样了,你的行业会发生变化。在行业走向互联网的过程中,前面的路是没有人走过的,如果没有这种创新的、活跃的、相互激发的氛围,企业不可能跑得远。

 如果所有的创新都装在老板脑子里,这个组织一定是有问题的。因为每个人一定有长板和短板,看得远的人一定看不细,看得细的人一定看不远。

 第三,要有共同的理念。菜鸟成立的第一天,就是共享共建的理念。我们认为,一个企业一定做不完行业里所有的事情,而是要跟大家共享共建基础设施,当我们协同起来的时候,就形成了一个更好的、更优质的竞争,就是一个生态体和另外的生态体进行竞争,而不是生态内物种之间的竞争。只有这样我们才能为社会提供更好、更快的解决方案。

企业内部也一样,阿里大概在三年前开始推「大中台、小前端」,把中台共享开放的体系建好,能够让前端更灵动,从而推动企业快速走向数字一体化,真正实现数据在企业内的流转。

有了这些美好组织的特性之后,最重要的就是要有优秀的人。

人才升级的两大步
 

阿里有一个朴实的人才观:聪明、乐观、皮实、自省。看人的时候只看基本面,而在人才升级的过程中,有着一套独特的方法论。 

首先,作为HR,要看组织的基因是不是多元化。如果人才没有多元化,组织是不可能升级的。因为同一类人是有惯性的,新人融不进这个环境里,他也留不住。在多元化上,很多企业很注重专业能力,坦率来讲,我们认为学习能力比专业能力更重要,跨界能力比单一经验更重要。 

反观阿里内部,从人才培养的角度去看,哪些成长的最快?轮岗轮得多的人成长最快。因此,这里的多元化,一方面是多样化的人才,另一方面是人才的多样化发展。 

其次,leader是关键。一将无能万骨枯,leader是组织中的重中之重,是所有组织人才升级当中的核心。阿里提出过一个领导力的模型: 

1)使命驱动。阿里巴巴在leader上是把使命驱动放在第一位的。他是为了什么,为了想要赚钱,为了保住这个位置,为了证明成功,还是为了想做出一些对社会有价值和意义的事情,这个出发点不一样,会让他后面的很多行为都不一样。

  2)使众人行的能力。就是能不能聚集团队,能不能吸引人,能不能带着大家一起走。同时,面向未来还要有未来观、全球观、全局观,这是企业未来发展的三个必备的能力。

 3)调试性的领导力。这也是最近阿里在不断探索的,因为今天世界变化太快了,商业的发展不像以前那样好多年变化一次,可能半年就有一个变化。这个过程中,调试性的领导力就非常重要,内观自省,经常不断反思自己,不断进步,不断往前,一路螺旋上升,这样的心智模式。

在企业里面,很多问题就集中在某个leader身上,而往往这样的人又很有能力,在企业里面又很有能量,就卡在他那里了,非常重要的一个战略,怎么都下不去,怎么办?就是因为他当年的成功,让他觉得只有这样是对的,但是世界已经发生变化了,如果不调整认知模型,很难进一步发展。

组织人才升级过程的关键几点
 

对应到物流行业,在他们组织人才的升级过程中,会遇到几个共性的难题:创始人特色、家族制管理、体制机制建设。因此,在物流行业进行组织人才升级的时候,要重点关注几点: 

第一,创始人认知的升级。对于物流行业来讲,关注组织人才的人大多是HR,CEO很少,这是行业本身的问题所在。因为大家在今天还认为组织人才的事情,是HR的事情,而这件事恰恰是老板的事情。因为这背后是整个企业的升级,组织人才升级的关键是意识和思想的升级。因此,创始人一定要明白,这个事情不重视,不是招不来几个人的问题,而是整个组织能力不升级的话,在应对新的物流变革时,组织是后劲缺乏的。

 第二,创始人决心。中国的很多物流公司,都是传统的老板创立的第一代,现在准备交给第二代这样的家族企业。第一代的特色是家族制管理,七大姑、八大姨在企业都兼任有位置,这个时候创始人必须要下决心打破家族制,把这层奶断掉,要果断放权,让能者上而不是让熟者上,企业才会朝着积极正向的方向发展。

第三,关键机制的建立。以海底捞为例,为什么大家会觉得海底捞服务好?背后有一套非常好的激励机制,海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释,即「连住利益,锁住管理」。刚刚讲的共同文化是一些看似天上飞的事情,天上飞的事情一定要做,但也要有接地气的东西,那就是激励机制,说白了就是升官发财。

 第四,HR定位。阿里每个新入职的HR,我们都会给他们培训,告诉他们,HR的定位不是服务角色,而是 leader 的战略合作伙伴,你有几件要做的事情:使命愿景的坚守者,开放透明文化的捍卫者,组织机制的推动者,时刻关注人的发展。

结语:当前物流行业正处于一二代交接、技术革命、产业整合等多个因素转折的节点,尤其是在过去一年的市场中,我们看到过黑马崛起,也看到过庞然大物的消逝,如何在变幻莫测的市场环境中找到一条长期跑赢的路?组织人才的升级或许是大家接下来要思考的长期课题。

在共同的使命和愿景下,优秀的人才是企业乘风破浪的基础。企业唯有通过不断培育优质人才,保证人才的多样化发展,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

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