最笨的管理,就是什么事都自己做

“做管理的时候一定要解决如下问题:员工的价值是什么?组员核心想要的是什么?只有这样,我们才能够让大家发挥出最大的能动性。”

作者:俞朝翎

来源:创业酵母

(ID:chuangyejiaomu)

在职场中,如果30岁没有从执行层走向管理岗,那么在后续能够转成管理岗的机会只会越来越少。

不是因为30岁这个年龄是一个什么样的分水岭,而是一个人在职场中工作五六年时间,一定有遇到过可以带团队的机会,但因为各方面原因,你一次一次错过了。这样来回几次之后,你已经形成了自己的行为定式,再遇到类似的机会,你也很难抓得住。

有的人觉得作为一名管理者,应该在工作中各方面都非常优秀,至少要比自己带的员工更优秀。但事实上,你做的业务越多,你离管理就越远。

管理者的三种境界

最笨的管理就是自己做。因为现在互联网发展的很快,我们会发现个人的能力和组织的能力跟不上公司的发展速度了。

特别是互联网的初期和中期发展的速度太快了,人员一时间跟不上,有时候一个月就会招100人,这时候你怎么去选择做主管的人选呢?

大多数的人会选择业绩相对来说在团队中做得最好的人。但是,这些在技能上做的比较好的同学,通常会有被光环所笼罩的问题。

所以这些人特别容易撸起袖子自己做,因为他既没有耐性教新人又对自己的工作没有总结。如果不能总结出来,把理论写出来,其实他的这些经验都是不能被复制的。

所以作为一个好的管理者,很重要的一点是要把经验和技能传递下去。

不成熟的管理者通常会说,“哎呀,你做的太差了,我来做。”

然后做完了以后还洋洋得意:“你看,我就是这么做的,你们为什么做不了呢,为什么做不到我这个程度呢?”

这样会打击到很多团队成员,他们慢慢产生了依赖性,以后类似的事情就最终都会回到你的手上。

优秀的管理者通常通过别人拿结果。他有10个团队成员在那里,让他的每一个队友都做的比他好,他的业绩也能产生最大化。

卓越的管理者则是会通过自己的影响力,让别人抢着去帮他做事。举一个案例,和马云老师在一起开会,通常会有一句话,令人特别感动,会让人产生想抢着帮他去干活的那种感觉。

我们内部在开会的时候,马老师经常会说:今天我又大嘴巴了,又对不起大家了,所以今天我在外面吹的牛要拜托各位帮我来实现。

这就是卓越管理的艺术。

管理者的三种境界

最笨的管理就是自己做。因为现在互联网发展的很快,我们会发现个人的能力和组织的能力跟不上公司的发展速度了。

特别是互联网的初期和中期发展的速度太快了,人员一时间跟不上,有时候一个月就会招100人,这时候你怎么去选择做主管的人选呢?

大多数的人会选择业绩相对来说在团队中做得最好的人。但是,这些在技能上做的比较好的同学,通常会有被光环所笼罩的问题。

所以这些人特别容易撸起袖子自己做,因为他既没有耐性教新人又对自己的工作没有总结。如果不能总结出来,把理论写出来,其实他的这些经验都是不能被复制的。

所以作为一个好的管理者,很重要的一点是要把经验和技能传递下去。

不成熟的管理者通常会说,“哎呀,你做的太差了,我来做。”

然后做完了以后还洋洋得意:“你看,我就是这么做的,你们为什么做不了呢,为什么做不到我这个程度呢?”

这样会打击到很多团队成员,他们慢慢产生了依赖性,以后类似的事情就最终都会回到你的手上。

优秀的管理者通常通过别人拿结果。他有10个团队成员在那里,让他的每一个队友都做的比他好,他的业绩也能产生最大化。

卓越的管理者则是会通过自己的影响力,让别人抢着去帮他做事。举一个案例,和马云老师在一起开会,通常会有一句话,令人特别感动,会让人产生想抢着帮他去干活的那种感觉。

我们内部在开会的时候,马老师经常会说:今天我又大嘴巴了,又对不起大家了,所以今天我在外面吹的牛要拜托各位帮我来实现。

这就是卓越管理的艺术。

管理者如何处理工作中的问题

谈完管理者的三种境界和如何成为一名好的管理者,我们来谈谈管理者对问题的处理办法。

这有三个关键词:

无中生有

对问题要学会无中生有,在没有问题的时候,借鉴其他团队的问题。

以小见大

考虑一个人的问题会不会成为团队的问题,其他人会不会有,是不是普遍问题,不是的话就单独处理,是的话就要提出来,小问题大动作。处罚要因人而异,直指他的痛即不愿意做的事。

大问题动手术

出现大问题要直接“手术切掉”,这个时候心要慈,但刀要快。

虽然动手术可以直接解决问题,但是这样威慑作用会消失,所以还是更多要做“无中生有”的事情,经常察觉并处理掉小问题。

在工作中我们通常会面临什么样的问题呢?我们如何才能发现组织当中的问题呢?

什么样的现象能够告诉我们有问题存在呢?通常是在细节当中。在与员工的相处中,我们要把握到员工的真实需求,员工在发展当中,不同处境的员工有不同的需求,就像马斯洛的层次需求理论,管理者要去满足不同层次的诉求。我们通常会面临两种不同的人:

一种是有自驱性的人,那我们就要去发掘他自驱性背后的原动力是什么。

第二种则是需要去推动的人。

现实中,很多人与团队的谈话都是围绕着业务在谈。实际上我们更应该做的是将生活与工作有机的结合,不仅是了解员工的工作也要了解他的生活。

往往一个人在生活上是如何做如何想的在工作中也是同样的思维,他会将这种思维推导到工作当中。当我们能准确的把握他的需求,并满足这个需求的时候,有些问题也就解决了。

学会处理问题的同时,管理者还要学会在工作中闻味道。我们需要一种走动式管理,管理者不是坐在办公室里而是在办公区去走动、去闻味道。

管理者对团队的观察,员工的表情、眼神,甚至是与他人对话的音量。如果眼神没有互动,声音很小,其实这就是没有安全感的,就是不好的氛围。

这样的情况一般会有种原因,这个团队的管理者是十分严厉的。这样的团队要如何去要求其创新,要求业绩呢?没有安全感的团队也是没有战斗力的。

其实这就是闻味道。同时管理者不仅望别人也要望自己,自己要经常“照镜子”,尤其是在自己闻不出味道的时候,身边的小伙伴就是自己的镜子。

管理者之所以成为管理者,是因为他把更多的注意力放到人的身上,而非业务本身。只有最笨的管理者,才会每件事情都想着自己做。

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